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界面新闻编辑 | 谢欣
医护人员薪酬改革始终是新医改的重头戏。
2009年3月， *** 中央、国务院印发《关于深化医药卫生体制改革的意见》，我国正式开启新一轮医药卫生体制改革（以下简称“新医改”）的进程。
新医改的核心目标是缓解群众普遍反映的“看病难、看病贵”问题，进一步落实医疗卫生事业的公益属性。
医护人员薪酬改革是新医改的重要组成部分。其改革目标是实现岗位职责与收入的合理匹配，引导医务人员回归专业本位，纠正以创收为导向的过度医疗等行为，使医疗服务回归公益本质。
薪酬制改革首先面临的核心难题是薪酬的来源。过去十余年，新医改已通过一系列政策措施为此逐步腾挪资金空间。
从新医改初期推行药品和高值耗材集中带量采购，到逐步构建紧密型县域医共体，再到三明医改通过系统性举措挤出药品和耗材的虚高水分，节省下来的医保结余得以用于合理调整医疗服务价格，优化医疗服务收入结构，从而为推行院长及医生的全员岗位年薪制提供了必要的财力基础。
但薪酬改革在落地环节依然面临现实挑战。薪酬问题始终是医院管理中最敏感的领域之一，直接关系到每位员工的切身利益与心理预期。若制度设计不合理，或者医生到了职业的某个高度看不到更多发展空间，就很容易出现“躺平”现象。
年薪制不应等于“大锅饭”
在推行年薪制改革的过程中，部分医院意外地出现了“大家一起分大锅饭”和“医护人员躺平”的情况。
界面新闻从业内人士了解到，之所以出现这种情况是不同学科同一岗位的差异未体现。以某院改革之初暴露的问题为例，无论是像眼科、骨科这样的优势学科，还是口腔科等相对薄弱的科室，只要是医院聘用的一级或三级岗位，薪酬待遇完全一致，不管学科贡献差距有多大。最终的结果就是，不管谁付出多少，最后拿到的都是同样的薪水。
医院引入同岗同薪机制，是希望通过统一标准来实现公平性与管理规范化，但这一设计忽略了岗位价值的弹性，也未能兼顾不同学科发展程度不一的现实。激励机制自然就失去了效果。
因此，绩效考核在年薪制改革中至关重要。如果缺乏清晰的考核目标和评价机制，聘用制就无法真正落地。固定年薪后，医护人员如果没有明确的工作目标与任务反馈，年底也没有依据评估其表现，在这样的体系下“躺平”现象就会加剧。
此外，当医院尝试构建一套更契合自身发展需求的岗位与薪酬体系后，往往会发现，这套内部循环机制与国家统一、基于身份管理的事业单位外循环体系存在衔接障碍。
医院自主构建的岗位等级体系在实际操作中存在与事业单位标准难以对接的问题。以界面新闻记者了解到某院为例，事业单位晋升晋级是4岗13级，其院依据情况设计的3岗8级，评价标准各异，导致“各评各的”。
其中更大的问题在于，员工对事业单位体系的晋升缺乏积极性。例如，医院内部的岗位等级晋升直接关联薪酬兑现，因此动力较强；而事业单位的4岗13级体系晋升与收入无直接挂钩，自然积极性不足。
双重体系并行还带来了管理上的困难。医院管理部门每年都要分别核算事业单位体系和医院自设体系的晋升情况，工作量巨大，数据口径不一，常常引发统计差异和内部矛盾。
如何破解
为破解这一困境，医院可以引入“能上能下”的岗位竞聘机制，将岗位与职称彻底脱钩，实行公开竞争。
在丁香园第七届中国医院发展大会上，宁夏 *** 自治区人民医院院长周玮向界面新闻介绍，其医院实现“以岗定责、以岗定薪”。其医院突破现行事业单位岗位标准，自主设置一套符合行业特点和医院实际的岗位管理体系，按照“核心层、骨干层、基本层”岗职标准，设置医疗、医技、护理、管理、保障和科研六个序列岗位体系和十三个岗位等级，明确各岗位名称、任职年限和任职资格条件，其中岗位等级设置与事业单位岗位等级设置有效衔接，避免了同一医院两套岗位体系。
周玮表示，其医院自主建立岗位聘用机制，实施改革岗位聘用与事业单位岗位聘用有序衔接并轨，依据事业单位岗位聘用结果和医院改革岗位设置等级及定级条件，开展全员改革岗位聘用，聘用结果作为改革薪酬调整的依据，实现岗位“能上能下”。
他举例介绍，医院诊疗组长岗位全部通过竞聘产生，即使拥有正高职称，如果未能竞聘成功，岗位由核心层降至骨干层，即“高职低聘”，同时薪酬也会“岗移薪变”；相反，如果一名高年资主治医师通过竞聘脱颖而出，岗位由骨干层升至核心层，即“低职高聘”，薪酬待遇也会同步提高。此举打破了因资历和职称固化带来的路径依赖，使薪酬水平真正与实际能力及贡献相匹配。
此外，周玮表示，其医院还自主构建科室岗位价值评估指标库，按六大序列分类遴选指标并赋权重，采用专家定性打分与数据定量提取结合的方式评估，结果加权计算评估得分。根据评估得分，将各序列科室合理划分为三个档次并确定相应岗位价值系数。这个价值系数是与薪酬发放相挂钩的，这样可以合理体现不同科室同一岗位薪酬的差异化与优绩优酬。
“重构以固定薪酬为主的分配模式。为突出公益性导向，破除过度诊疗，医院优化薪酬项目结构，推行固定薪酬为主（占60%-70%）+激励薪酬为辅（30%-40%）模式，实行全员全口径目标年薪制。”周玮表示，同时，医院还引入宽带薪酬理念，对同一岗级的基本工资设置5个薪档，年度考核结果直接决定下一年度薪档的升降，每档之间约有3%的差距。这种设计使得即便在同科室同岗位上，不同工作表现的医生收入也能拉开一定差距，有效解决“吃大锅饭”问题。
除物质激励之外，医院还需注重精神层面的激励，尤其针对高级职称医生群体。
某业内人士向界面新闻记者表示，正高级职称专家往往对常规的物质奖励敏感度较低，但极为看重个人声誉与职业评价。因此，医院采取精神激励的方式，将考核结果在科室内部公开张榜。这种做法可以精准抓住高级专家“重名声、爱面子”的心理特征，相较于几万元奖金，公开排名和评价更能触动他们的神经，使其为了维护个人声誉而保持高水准的工作表现，不敢懈怠。
该业内人士补充，医院可以专门针对临床与医技科室的正、副高级职称人员设立“教授考核奖”。这一考核机制强调个性化与精准化，涵盖“医疗、教学、科研、管理”四个维度，专家可以根据自身情况自主选择考核模块及权重。此举既体现了人性化管理理念，也提升了考核的针对性和科学性，能够更真实地评估专家的综合贡献。
与此同时，在收入激励体系方面，医院可以通过开拓多元化收入渠道，对高价值劳动给予高额回报，并将薪酬与个人及团队的实际贡献强力绑定。
该业内人士表示，在专家门诊，特别是周末和特需门诊，医院可以给予极高比例的医事服务费提成，使其成为重要的阳光收入来源；在手术量管理中，医院可以设立超额累进奖励机制，当医生手术量超出医院核定的基数后，奖励标准显著提高，甚至可以超过手术本身的收费，从而强力驱动医生提升手术效率和数量。
医院还可以在新兴业务和科研转化方面设置高额分成政策，以进一步激发医生的创新与拓展动力。
该业内人士表示，例如互联网诊疗业务，医院可以收入的60%直接分配给医生，鼓励其积极参与新业务发展；在科技成果转化方面，医院可以仅保留15%的收益，其余85%全部分配给转化团队和个人，以此激励临床医生主动投身科研创新。
