康路
2025年9月16日，星巴克首席执行官布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）在纽约一次活动上，大谈“星巴克复兴计划”。此后，主持人突然发问，“中国连锁企业瑞幸咖啡凭借基于Uber的交易模式快速发展。这家企业有你欣赏的地方吗？”
成立不到十年，瑞幸咖啡在中国的门店已经远超星巴克，并于今年6月30日正式登陆星巴克的发源地美国。两个月内在纽约连续开出六家门店。从学生党和文艺青年出没的格林威治，到商务白领聚集的中城，再到国际游客络绎不绝的华尔街附近，“小蓝杯”的身影正在星巴克的腹地悄然浮现，也引发外界对于咖啡之战下一局的种种猜想。
瑞幸能否在星巴克的主场复制其中国式增长？星巴克又该如何守住王座？
（图：瑞幸门店不远处，星巴克秋季新品的大幅广告）数字赋能，“咖啡外衣”下的平台玩法
和星巴克创始人霍华德所畅想的将意式咖啡馆带到全球，推崇“第三空间”的打法不同，瑞幸的快速增长来自于借鉴打车软件Uber的数字化平台模式，通过App线上交易重构传统咖啡零售的“人货场”关系。
用户必须通过线上完成所有下单支付流程，使瑞幸得以全面了解消费数据，在此基础上实施激进的补贴策略，以“首杯超低价”“买二送一”等营销手段快速获取市场份额，培养用户习惯。
依托数字化交易产生的海量数据，瑞幸在中国实现了精准化运营和极致效率提升。通过分析用户消费行为，瑞幸能够进行精准选址、爆品研发和预测式订货，极大降低了传统零售业的决策不确定性和运营成本。这种数据驱动模式使其能够在保持低价的同时优化成本结构，为可持续发展奠定基础。
不同于星巴克的“第三空间”大店模式，瑞幸主打小型快取店，显著降低了租金和装修成本，同时通过标准化的 *** 流程降低对员工技能的依赖，实现门店 *** 的快速扩张，完成了对传统咖啡零售业的数字化重构。
截至今年二季度，瑞幸全球门店总数已达 26206 家，其中 26117 家在中国，单季新开门店近 2000 家，增速惊人。但瑞幸的中式打法能够在北美复制吗？
（图：瑞幸在美国两个半月开设六家门店，柜台上的数字标识暗示“万店野心”）本土化挑战，文化隔阂与盈利困局
笔者在28街门店时，正好遇到造访纽约的外地游客，原本想尝试点单但因为仅限线上，他多次扫取二维码但无法登陆后，只能扫兴而回，“也许下次吧。”
长期研究中美消费趋势的大学咨询公司公共研究总监艾莉森·马尔姆斯滕（Allison Malmsten）对笔者表示：“中国连锁咖啡高度数字化，瑞幸就是例子。用手机点单，到店取咖啡。这样的方式只对部分美国消费者适用，并非所有人。虽然听上去有些反直觉，但许多美国人仍习惯用现金或直接在柜台点单。”
她还提醒，美国有法律要求食品和饮料商家必须接受现金，瑞幸以“科技公司”自居不收现金的做法已遭人质疑，某些地区甚至可能违法。
券商伯恩斯坦公司在7月底的研报中测算，瑞幸在纽约首批门店目前处于亏损，瑞幸一家门店月运营成本约 9.16 万美元，其中租金 1.5 万、人工成本 6.64 万，水电及维护保险约 1 万美元。门店需日售 1100–1200 杯才能盈亏平衡，但实际销量仅为一半。分析师 Danilo Gargiulo表示， “相比之下，我们估计星巴克单店利润率通常在 15% 以上。”
除了性价比，还有什么牌可以打？
瑞幸美国正积极尝试摆脱“低价”标签，转向更立体的品牌塑造。其社交媒体运营一方面结合本地文化热点，如纽约时装周期间将咖啡品类与穿搭风格创意类比；另一方面，将瑞幸的英文名Luckin和代表幸运的Lucky相关联，引导“今天是什么让你感到幸运”等互动话题，邀请网红在地标建筑拍摄短视频，传递时尚、年轻、健康的品牌形象。
对于纽约，瑞幸小步快跑，开店地址往往百米之外，就是另一家星巴克，但在战略表达上极为克制。
CEO郭谨一在二季度财报会上的表述是，“美国是一个咖啡消费市场高度成熟的国家，我们仍处在早期探索阶段。因此我们的战略将稳健且谨慎，重点验证美国消费者对品牌定位、数字化点单体验、产品组合和定价策略的接受度。通过这一早期阶段，我们希望在美国市场建立瑞幸独特的价值主张和客户体验，同时构建本地化的运营能力，为未来大规模扩张奠定基础。”
散户狂欢，机构谨慎下的破局之道
美国市场对于瑞幸既是机会，也是回忆。2020 年 4 月，瑞幸爆出 22 亿元财务造假丑闻，引发股价暴跌，后被纳斯达克摘牌，退至粉单市场。当时不少人认为这家公司会在破产清算后退出舞台。然而管理层和董事会更替后，瑞幸重新出发，并在五年后重回海外投资者视野。
美国消费零售领域分析师、Quo Vadis Capital 总裁佐里迪斯（John Zolidis）在星巴克二季度财报公布后，在研报里直言不讳地写，“为什么要为一家处于转型期的公司付出高估值，而不是以更低的价格买入一家当下就能实现高速增长的公司呢？”
该研究机构的数据模型显示，无论是同店销售、季度营收还是利润率，瑞幸表现都超出预期，“长期来看，瑞幸的雄心是全球性的。我们认为公司虽然已有25000家门店，但仍处于早期增长阶段，投资者在当前价位介入这家长期复合增长企业将得到良好回报。”
但佐里迪斯（John Zolidis）对笔者坦言，虽然仍在粉板交易的瑞幸在散户群体里不乏死忠粉，但机构投资人仍在观望。
“核心是重建信誉，包括完善内控，清理旧问题，确保财报真实可靠。找一家美国审计公司是个信号。我觉得，进军美国开店，也是在向美国监管和市场展示成为一家全球公司的雄心。”
佐里迪斯建议，瑞幸在海外初期应重视菜单创新与消费反馈，以高频推新培养新鲜感，以稳定执行建立忠诚度，”这点他们在中国已经做得很好，在美国市场要更要本地化适配。“
星巴克显然也已注意到这位对手。
面对本文开头主持人的提问，星巴克新晋CEO尼科尔先是客套地表示，“他们（瑞幸）的创新速度惊人。” 随后画风一转，提到自己在中国出差时，特地品尝了星巴克创新独有的“玫瑰拿铁”，以示研发新品上的不甘示弱。他同时透露，星巴克即将于9月底推出蛋白质冷泡奶盖，并会研发无麸质与高蛋白食品，直指美国消费者健康需求。有研究显示，约85%的受访美国人希望在2025年提升蛋白质摄入。
这场跨越太平洋的咖啡之战仍在持续。
