2025年6月13日，工业和信息化部印发《工业和信息化部科技型企业孵化器管理办法》，引导孵化器摆脱对房租和补贴的依赖，探索以专业化服务为核心的经营模式。
当前孵化行业已出现哪些以专业服务为核心的经营模式？先行先试者有何心得，遇到哪些困难，能为行业从业者带来哪些启发？2025年5至7月，澎湃研究所研究员走访上海12家高质量孵化器，总结上海“高质量”们正在探索的新型孵化模式。
本文是该系列的最后一篇。前文以模速空间和奇绩创坛上海校友会中心为例，分析园区以政策和场景优势转型专业孵化。本文基于对新微创源孵化器和人形机器人创新孵化器的调研，探讨以辅助科学家创业为核心的经营模式特点。
创业科学家从哪里来？
科学家对技术理解深刻，往往能在行业中形成技术壁垒，因此是优质科技创业项目的重要来源。特别是那些既能虚心听取商业化建议，又有决心 *** 投身创业的科研人员，更是极具价值的创业合伙人。孵化器往往通过以下渠道获得这类项目。
一是依托大院大所的科研资源建立深度合作。高校和科研机构科研成果储备丰富，是科学家创业的重要策源地，因此有高校背景的孵化器常成为科学家创业的首选。
例如，新微创源是中科院上海微系统与信息技术研究所持股投资的孵化器，也是承接该研究所成果转化工作的主要平台。在其他上海高质量孵化器中，中科创星也依托中科院体系，启迪之星则脱胎于清华大学。
二是核心人物具备跨界人脉与资源整合能力。一些孵化器能持续链接优质科学家，很大程度上得益于其核心领导者本人的背景与人脉。例如，新微创源董事长任佳，身兼清华大学上海校友会副会长，曾在启迪控股从事孵化器运营与早期投资，拥有深厚的科技孵化与产业服务经验。
又如，人形机器人创新孵化器董事长汪兵，兼任上海产业技术研究院联席院长，同时也是剑桥大学和帝国理工学院AI校友中心落户孵化器的重要推动者，亦是达闼机器人联合创始人，拥有近二十年海外创业与管理经验。
汪兵坦言，早期入驻孵化器的科学家大多是自己的老朋友。人形机器人孵化器成立一年以来，已承接二十余个科学家的创业项目，其中六成来自海外高校，科学家作为创始人均亲自参与项目，或作为核心支持力量为项目提供重要保障。
三是，主动出击、建立信任。尽管研究所普遍设有成果转化处、所地合作处（研究所和地方 *** ）等官方对接渠道，但实际效果有限。一位资深孵化人告诉澎湃研究所，科研人员往往性格独立，对行政指令反应冷淡，官方路径难以建立真正联系。
为走出“破冰”之一步，新微创源团队两年前自筹经费，免费为科研创业人员 *** 项目介绍视频。这类服务对科学家有实际帮助，也成为建立信任的起点。拍摄过程中双方逐渐熟识，科学家开始愿意深入沟通，有创业意向时也更愿意主动联系孵化器。任佳总结：“要理解科学家创业的痛点，持续提供有价值的支持，才能建立双方的长期信任关系”。
帮助科学家成为企业家，孵化器能做什么？
科学家转型为企业家并不容易，因为科学家精神与企业家精神有矛盾的地方——前者强调严谨、客观与专注，后者则要求大胆、乐观和拥有一定的感染号召力。推动科学家创业，实质上是在挑战他们多年形成的思维和行为模式，这对于大多数人而言并不轻松。
因此，孵化器的关键价值在于帮助科学家补齐商业化能力的短板。以人形机器人孵化器为例，对于早期的项目，孵化器为其配备经营团队，引入职业经理人，并支持项目完成概念验证，帮助项目在2年内尽快推出成型的产品。
这个过程中，孵化器团队不仅要设法招募匹配的人才，还需花大量心力促成科学家团队与经理团队之间的信任与协同。同时，概念验证阶段也对孵化器在该垂直领域的技术理解与商业判断力提出了极高要求。
等企业慢慢壮大、规模达到50人后，科学家工作室会“上楼”，获得更大的发展空间。汪兵介绍，这时孵化工作主要围绕市场端开展，孵化器会为这个阶段的初创企业寻找首批客户和订单。2024年，人形机器人孵化器曾为一家初创企业落实了一份总价8000万的合约。
此外，人形机器人孵化器还打造了3D打印共享中心、人形机器人展示交易中心、室外训练场（正筹）等硬件配套设施，以进一步降低初创企业的研发与试错成本。
科学家创业如何反哺孵化器？
在很长的一段时间里，孵化器为科学家提供的服务是免费且不深入的（一般是看孵化器主要领导者的人脉关系进行简单的推介）。然而，当前对高质量孵化器的期待是走出一条既专业，又能“自我造血”的路。因此，孵化器除了要设法提高服务的价值，还要思考怎么变现。
任佳说：“孵化器和科学家之间必须实现利益绑定，雷锋式的帮助不能长久。真正有效的关系，是在利益上建立深度连接——没有共生共益，就谈不上真正的成人达己。我们要成为科学家的共创者和合伙人，把他们的创业变成我们团队的共同事业，实现利益共同体，这是高质量孵化器应该探索的路”
实现孵化团队和科学家创业团队的深度绑定，当前已出现以下几种尝试。
之一，投资入股，投孵联动。孵化器通过自有基金投资入股项目，通过股权绑定，团队与项目形成实质性利益关联。特别是在项目早期，孵化器更有能力判断可行性，并能集中资源投入，提高项目成功率。这种“投服联动”模式，是孵化器探索深度服务与长期利益协同的重要路径。当前，新微创源和人形机器人孵化器都在申请作为联合GP管理一只创投基金。
第二，约定入股模式，认股权试点。针对早期项目尚未融资、初创团队无力支付服务费用的情况，新微创源尝试采用认股权机制实现“服务先行、股权兑现”。
作为上海股交中心认股权之一批试点单位，新微创源与团队就未来股权价格进行协议约定，并完成备案。当创业团队达到某种触发条件后，孵化器可按约定价格获得股份，或将资源服务转化为股份。
这一模式解决了“有资源、无资金”阶段的服务变现问题，同时确保了项目和孵化器间的长期绑定。
第三，开放合伙人模式。新微创源积极引入行业专家、连续创业者、职业投资人等外部合伙人，以灵活方式参与项目筛选与服务。这些合伙人原本可能难以找到合适项目，通过孵化器的平台获得参与机会。
孵化器为其提供基本的出行补贴，对外共同服务项目。在项目筛选过程中，如遇感兴趣项目，可深入参与甚至共同推进。这一机制既拓展了孵化器的人才边界，也增强了项目判断与落地能力。
第四，市场端反哺模式。人形机器人孵化器期待入驻企业在24个月内推出可售产品，并参与部分项目的商业化落地过程。尤其在创业团队缺乏商业化能力时，孵化器会与其共同开发产品，并承担首个市场客户的对接任务。
当产品进入市场后，孵化器可以按照销售收入的一定比例进行分成，作为服务回报。例如，人形机器人孵化器的某咖啡机器人项目正由孵化器协助推进市场工作，双方已建立共享收益机制。
目前，这些模式的可行性还在探索之中。
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