8月29日，发布2025年上半年业绩。1-6月，公司实现营收33.37亿元，综合毛利率61.5%。得益于公司经营效率优化，经营活动产生的现金流量净额为2.02亿元，较去年同期的-8.21亿元实现大幅改善。
在家居行业动能换挡的转折期，行业原有的增长逻辑，正在经历深刻的演进与重塑。地产下行压力传导、流量红利见顶及消费需求分层化，让传统卖场模式难以为继。当行业进入存量博弈阶段，家居零售企业所扮演的角色正从“渠道方”向“赋能者”转变。在此背景下，美凯龙加速重构商业底层逻辑，将战略重心从渠道运营升维至“生态赋能”，致力于打造一个能为合作伙伴持续注入增长动能的价值平台。
入口—支点—延伸，美凯龙生态建设进行时
上半年，在宏观经济波动与行业竞争日趋激烈的双重挑战下，美凯龙坚定推进以“3+星生态”为代表的战略转型，通过生态化布局开辟新发展路径。这一布局以“家”为核心，从家居延伸到家电、家装，三者互为外延、互为入口、互为增量，共同创造好产品、好服务和创新的场景价值。报告期内，美凯龙升级高端电器战略，加速推进M+高端设计中心，汽车品类招商入驻，餐饮品类全覆盖，同时鼓励休闲娱乐、超市、教培等生活业态品类引进，释放潜力品类经营面积，完善业态内品类组合，提升商场综合竞争力。
家装是这一生态的入口。美凯龙M+高端家装设计中心起源于2018年发起的高端设计大赛，经过数年探索与实践，于2023年逐步形成了现有的设计商业生态聚合模式。作为往往最早接触消费者的环节，家装不仅承担房屋空间规划职能，也是材料与家居产品的重要推荐者。通过M+设计中心，设计师能够获得供应链系统支持与精准客源，品牌方则借助设计力量更有效地切入存量房改造市场。得益于相关政策支持、构建品牌-消费者-设计师的生态共同体，以及“全域流量融合”工程，M+高端家装设计中心快速拓展。截至6月底，美凯龙M+设计中心已完成打造达73.1万㎡，引入1，000多家设计工作室，合作近5，000位优秀设计师，设计生态规模效应凸显。
在“以旧换新”等政策、智能家居消费潮流的推动下，高端电器品类成为带动整体家居消费升级的关键，亦是美凯龙生态体系中的战略支点。今年5月27日发布的“Mega-E智电绿洲”，开启了美凯龙电器2.0时代。“Mega-E智电绿洲”不仅仅在面积上实现扩容，更是从高端单点突破转向生态协同共赢的信号。通过扩充品类、丰富品牌、完善服务来满足不同市场、不同圈层人群的需求，美凯龙有望以“高端引领+分层覆盖”策略撬动全维度市场增长。以上海首馆为例，其电器品类经营面积从1.6万平方米增至3.3万平方米，品牌数量由57个扩充至103个，还打造了“潮电荟”、“零碳生活家”、“用户服务中心”等创新场景。
半年报显示，高端电器已经成为美凯龙增长最快的业务板块之一，截至6月底，美凯龙电器经营面积占比9.4%。公司计划未来三年在全国打造40座高端电器生态标杆“Mega-E智电绿洲”，实现一城一标杆。
从家装家居家电一体化，到家空间与车消费的“破圈”，美凯龙对新能源车的布局，是该生态的自然延伸和补充。截至6月底，汽车业务已进驻50家美凯龙商场，覆盖44个城市，合作超30个品牌，经营面积26.1万㎡，较2024年底面积增长9.7万㎡。
建发多维支撑，从资本到生态的同频共振
今年3月21日，李玉鹏成为美凯龙新任董事长，同时担任董事会战略与咨询委员会主席职位。这位新人很快就迎来了自己的首个考验——美凯龙“618生活焕新季”。他迅速融入角色，提出四大举措，包括：联合营销，做实以旧换新，政企双补；升级线上流量矩阵，种草年轻消费者；整合从M+中心设计服务到房企楼盘资源，打造专属家装套餐及权益；共建到家服务体系，以口碑促复购。最终，这场“S级大促”交出了交易额同比增长28%高分答卷。
这种高效融合，充分展现了建发入主两年后，与美凯龙所形成的深度协同效应。事实上，建发始终是美凯龙生态体系的“共建者”。从战略定位到公司治理，建发为美凯龙的转型提供了坚实基础与充沛动能。
资金是企业转型的“弹药”，尤其在当前家居行业普遍面临融资难、融资贵的背景下，稳健的现金流更是企业构筑核心竞争力的基石。作为美凯龙的坚实后盾，建发集团的国资背景不仅为其带来了强大的信用背书，更从根本上优化了公司的融资结构，降低资金成本。在此基础上，双方持续深化战略协同，通过多元化的资金安排与资源整合，为美凯龙的战略推进与转型升级提供保障。
值得一提的是，建发对美凯龙在融资层面的支撑，核心意义在于盘活了美凯龙沉淀的高质量商业地产与渠道资产，助力其提升“造血”能力。通过优化债务结构、降低利息负担，公司得以在巩固家居基本盘的前提下，将足够资源投向M+设计中心、Mega-E智电绿洲、π空间等创新业态，进而形成业务的良性循环。财报显示，截至6月底，美凯龙货币资金为39.75亿元，上半年经营现金流净额同比转正，达到2.02亿元，财务状况呈现企稳向好态势。
公司治理方面，在建发的主导下，美凯龙进一步优化了内部管控体系与跨板块协同机制。借助建发在供应链管理领域的成熟经验，美凯龙对采购及物流体系进行了系统化整合，有效实现了降本增效。同时，通过对接建发在城市开发运营领域的专业团队，公司提升卖场物业的运营效率和商业价值。
此外，建发集团积极向美凯龙开放内部生态资源，推动多项业务实现深度融合。例如，建发旗下海外高端家电 *** 业务正借助美凯龙的全国卖场 *** 拓展国内市场，实现了供应链资源与终端渠道的优势互补。公司管理层表示，随着与建发体系在电器、汽车、家装、地产等板块的协同不断深化，美凯龙有望在品牌联合推广、供应链金融、*共享等方面获得更系统性的支持，进一步拓宽自身生态边界的商业想象空间。
在“渠道为王”时代积累的深厚商业地产根基上，美凯龙正通过“3+星生态”战略、“车居一体”新场景等重构行业价值链。尽管短期业绩承压，但公司生态化转型的价值已初步显现。未来的竞争，将是生态与生态的较量。与建发优势互补的美凯龙正以庞大的线下场景为基石，编织一张连接家装、家电、家居乃至更多生活方式的生态 *** 。这条转型之路注定不易，但它所指向的，无疑是中国实体商业进化的一个重要方向。
