*** 推出的“高质量发展行动方案”，要求基金公司建设“平台化、一体化、多策略”投研体系，这一要求针对行业的哪些弊端或者痛点？目前公募基金行业投研体系的现状又是如何？对于一家资源不甚丰富的中型基金公司来说，未来应该如何建设“平台化、一体化、多策略”投研体系等等，为探寻上述行业热点问题，我们访谈了长盛基金副总经理郭堃先生，详情如下：
记者：监管层对于投研体系建设的要求——“平台化、一体化、多策略”，这其中，既有行业勇于探索的成果荟萃，也旨在对治不利于行业高质量发展的问题？请介绍一下。
郭堃：应该说，公募基金行业投研体系建设沉淀了行业同仁长期贡献的成果，总体上基本实现了从依赖“个人艺术”到依靠“系统科学”的转变。监管提出变革的最终目的，是力求为投资者提供更可持续、更可解释、体验更佳的投资回报，真正回归“受人之托，代人理财”的资产管理本源。
针对存在的一些问题，投研体系建设的要求则是有的放矢，对治沉疴。
比如说，“明星基金经理”依赖的问题，对治的方案就是——通过平台化和一体化，将个人能力沉淀为公司的系统能力，降低对单一个体的依赖，保障投研成果的可持续性和稳定性。
比如说，“研究-投资”割裂的问题。通过一体化，打通研投篱笆，建立“研究驱动投资、投资反馈研究”的闭环，提升决策效率和准确性。
再比如说投资风格漂移的问题，市场热什么，大家就一窝蜂地追什么，导致基金产品缺乏特色，风格频繁漂移，投资者无法获得差异化的资产配置选择。而通过多策略，鼓励公司发展并坚持多样化的投资策略（如均衡、成长、价值、量化等），满足不同市场环境下的投资者需求，避免“押注式”投资。
记者：目前公募基金行业投研体系建设是什么样格局，现状如何？
郭堃：其核心成果体现在：投研平台化协同取代单打独斗；数智化赋能成为关键基础设施；长期主义文化引导激励考核；差异化格局满足多元需求。
简单说，就是头部机构与特色机构共荣，行业生态呈现“纺锤形”结构。一端是综合性大型财富管理机构，可提供全资产、全策略的一站式解决方案；另一端是特色化专业资产管理机构（如一些中小公司），聚焦于自身优势领域做精做强，例如坚持价值投资，深耕主动管理，或者聚焦优势领域，专注赛道投资等。
如果按照“平台化、一体化、多策略”体系的建设要求，少数头部公司已初步建成，面临的挑战在于如何持续优化和保持领先；大多数中小公司正处于向“平台制”转型的过渡期。有一定的研究积累，但研投转化效率不高，策略特色不鲜明。资源有限，转型方向抉择艰难，挑战不小。
记者：您认为，当下对非头部的公募基金公司来说，投研体系建设有怎样的建设路径？
郭堃：对于非头部的中型、偏中型的基金公司，通常资源有限但又有一定基础和积淀，不能盲目照搬头部公司的重资产模式，需要走“集中资源、有效转化、精品化突破”的道路。
首先，建立投研一体的互信讨论机制。在资源有限的前提条件下，只有投研人员之间充分信任，并且有固定的交流讨论制度作为保障，才能更好的集中资源，通过集体智慧进行关键问题决策。
第二，设计多层次、立体化的讨论框架。讨论框架包括宏观、中观、微观，既要保证深度，也要兼顾时效，更好的使得研究成果向投资有效转化。
第三，努力做到精品化突破。对于非头部公募基金而言，大而全的产品线配置并不现实，通过自身投研能力的建设和迭代，打造长期精品化产品，可能是一条更可行的突围之道。
记者：近年来，长盛基金公司在投研体系建设方面有哪些好的经验可以分享的？
郭堃：我们最近五年，不断探索和迭代，目前形成了周度报告会、月度模拟组合会、季度投委会的三重固定投研讨论机制，此外再通过每日晨会以及不定期行业观点更新交流等形式完善投研框架。
1）周度报告讨论会：每周一下午我们会固定讨论一篇深度报告，由研究员撰写，基金经理和该大组研究员共同讨论。除每周一固定的报告讨论会之外，研究员和基金经理均可发起其认为时效要求较高的个股或行业报告讨论。此类讨论会旨在通过充分、深入的交流，对个股或行业的长期空间、竞争格局、公司竞争力、估值水平等多个维度有全面清晰的认识，并且提出问题，以待后续跟踪、研究解决。
2）月度模拟组合会：每月初由研究员汇报其该月模拟组合，以及复盘上期模拟组合。此类讨论会旨在帮助基金经理更好的了解研究员对于行业及个股观点的变化，有效传递其研究成果，并向投资转化。
3）季度投委会：所有投委会及权益投研人员共同参加，会议内容包括由总量周期、消费、制造、TMT四个大组组长（基金经理兼任）汇报季度（或半年度、年度）策略，以及基金经理汇报其组合管理思路。投委会旨在通过集体智慧把握中期方向，比较各类资产、不同行业的基本面和估值优劣，并形成决议作为下一阶段公司整体投资的指导建议。
