招行财富管理十年启示录

本文来自一位资深银行从业者的思考，通过3万多字长文深度剖析招行财富管理的战略、产品与未来启示

　　前言：

　　在过去十年，业经历了宏观经济波动、资管新规落地、利率下行周期、互联网金融爆发等多重冲击。传统“存贷利差”模式的空间不断收窄，银行必须寻找新的增长曲线。

　　作为零售转型的先行者，较早确立了“零售优先”、“大财富管理”、“移动优先”等核心战略，并在实践中把财富管理培育为零售增长的核心引擎，同时实现了数字化经营的深度落地，是银行业中高质量发展的标杆。

　　本文基于财报数据与公开资料，系统梳理招商银行近十年的财富管理发展脉络，尝试总结其战略选择与产品创新的得失，并探讨对未来行业发展的启示。研究思路为：结果数据→战略动作→成功要素→未来展望。

一、核心业务指标的十年演进：招行财富管理的成长曲线

（一）零售客户与AUM
（二）零售营收与利润
（三）行业横向对比

二、战略与产品：招行如何一步步搭建财富管理护城河

（一）企业战略
（二）产品矩阵
（三）运营动作

三、招行做对了什么

（一）战略定力
（二）产品突破
（三）运营精细
（四）组织架构
（五）企业文化

四、未来挑战与机遇：招行的财富管理SWOT

（一）SWOT概述
（二）优势（Strengths）
（三）劣势（Weaknesses）
（四）机遇（Opportunities）
（五）挑战（Threats）
（六）总结

五、招行模式带给行业的启发

（一）得到较好解决的问题
（二）仍未得到很好解决的问题
（三）未来的关键：AI重构“信任+服务”
（四）总结

　　一、核心业务指标的十年演进：招行财富管理的成长曲线

　　本章将基于2015~2024年的公开数据，从结果出发，看看招行的核心业务指标在十年间经历了怎样的变化，为后续分析奠定基础。

　　（一）零售客户与AUM

　　1．零售客户结构

　　零售客户总数、零售客户AUM、金葵花及以上客户、大众客户、手机银行活跃客户，近十年的变化趋势如下：

　　零售客户数：从2015年的6，694万户，增长到2024年的2.10亿户，复合年化增长率13.55%，2025年6月末达到2.16亿户。十年间客户数增长到3倍以上，体现了招行零售转型的持续吸引力。

　　零售AUM：从2015年的4.75万亿元，增长到2024年的14.93万亿元，复合年化增长率13.57%，2025年6月末达到16.03万亿元。十年间AUM增长到3倍以上，与客户数增速大体一致。

　　金葵花及以上客户：2015年164.76万户，占比2.46%，AUM余额3.73万亿元，占比78.52%；至2024年达523.57万户，占比2.49%，AUM余额12.22万亿元，占比81.90%。客户数复合年化增长率13.71%，AUM余额复合年化增长率14.52%。2025年6月末达到563.23万户，AUM余额13.26万亿元。金葵花贡献了超过八成的AUM，是财富管理的基本盘。AUM增速高于客户数，户均AUM从2015年的226.37万元/户提升到2024年的233.40万元/户，说明高净值人群的人均财富继续扩张。

　　金葵花：指在招行月日均总资产在50万元及以上的零售客户，下同

　　金葵花以下客户：2015年6，529.24万户，占比97.54%，AUM余额1.02万亿元，占比21.48%；至2024年达20，476.43万户，占比97.51%，AUM余额2.70万亿元，占比18.10%。客户数复合年化增长率13.54%，AUM余额复合年化增长率11.45%。2025年6月末达到21，036.77万户，AUM余额2.77万亿元。与金葵花人群相比，这一人群数量占大多数，但AUM占比不足两成，不过长期看，这部分客群仍是未来财富升级的重要潜力来源。

　　手机银行月活：从2017年起，招行年报开始强调手机银行、掌上生活的客户活跃度，正式披露MAU数据。招行手机银行MAU从2017年的2618.67万户，增长到2024年的8267.81万户，复合年化增长率17.85%。展现了移动优先战略的成果，成为零售客户运营和财富产品转化的核心阵地。

　　2．零售AUM结构

　　存款和财富管理规模增长、存款和财富管理占AUM比例、存款中活期和定期占比、财富产品持仓客户和户均持仓金额，近十年的变化趋势如下：

　　零售存款AUM：从2015年的1.13万亿元，增长到2024年的3.83万亿元，复合年化增长率14.52%。2025年6月末达到4.02万亿元。存款增速略高于财富管理规模增速。

　　零售财富管理AUM：从零售AUM中剔除零售存款，可以得出零售财富管理从2015年的3.62万亿元，增长到2024年的11.10万亿元，复合年化增长率13.26%。2025年6月末达到12.01万亿元。

　　零售财富管理AUM：计算方式为零售客户总资产（AUM）-零售客户存款余额，下同

　　存款和财富管理占比：存款和财富管理分别占AUM的比例，从2015年的存款23.77%、财富管理76.23%，到2024年的存款25.63%、财富管理74.37%。近十年，财富管理占AUM的比例始终维持在70%以上的高位。

　　零售活期存款占比：零售存款中活期存款的占比，在2015~2021年之间，维持在70%左右波动，自2022年后持续下降，2024年达到49.59%，2025年6月末为48.92%。说明朝朝宝、朝朝盈2号等活钱理财产品的普及，对活期存款具有一定替代作用。

　　零售活期存款增长趋势：从零售存款中活期存款增长趋势和定期存款、财富管理规模增长趋势的对比也能看出，自2022年起，在AUM、定期存款、财富管理都在保持高速增长时，活期存款规模没有太大变化，这种结构性变化背后是活钱理财产品对活期存款的替代效应。

　　财富产品持仓客户和户均持仓金额：自2020年开始披露数据，从2020年的2，913.83万户，增长到2024年的5，821.62万户，复合年化增长率18.89%。2025年6月末达到6，107.00万户。户均从2020年的24.17万元，到2024年的19.07万元，说明覆盖到了更长尾的客群。

　　财富产品持仓客户：指持有理财、基金、保险、贵金属、信托等任一财富产品的零售客户

　　3．结论

　　从以上数据分析可以得出几个结论：

金葵花及以上客户始终是招行AUM的基本盘。近十年来，均以不到3%的客户数贡献了80%左右的AUM，客户数和AUM规模稳步增长。
财富管理始终是招行AUM的基本盘。财富管理占AUM的比例近十年一直维持在70%以上的高位，而金葵花及以上客户的AUM又占大多数，说明招行早在2015年之前，就已经建立了针对高净值客户的财富管理综合服务优势，而非以简单、低风险的存款服务为主，这与国有大行以存款为主的AUM结构差异巨大。
经营逐步覆盖到了更广泛的长尾客群。2021年是重要的经营拐点，自2021年起，财富产品持仓客户数增长迅速，户均持仓金额持续下降，说明逐步覆盖了更广泛的长尾客群。
活钱管理产品的普及对活期存款具有一定替代作用。朝朝宝、朝朝盈2号等活钱理财产品在2021~2023年大规模普及，客户数和产品规模增长迅速，一定程度上促进了存款中活期占比的下降。自2022年起，存款发生结构性变化，活期存款占存款的比例从70%左右下降到50%左右。

　　（二）零售营收与利润

　　1．营收和利润结构

　　零售业务营业收入、零售业务税前利润、零售净利息收入、零售财富管理手续费及佣金收入，近十年的变化趋势如下：

　　零售营业收入：从2015年的890.40亿元，占全行46.44%，增长到2024年的1，924.96亿元，占全行63.03%。2025年6月末为932.70亿元，占全行61.56%。

　　零售税前利润：从2015年的347.92亿元，占全行50.47%，增长到2024年的879.90亿元，占全行59.30%。2025年6月末为499.77亿元，占全行58.53%。

　　零售净利息收入：从2015年的624.06亿元，占零售营业收入70.09%，增长到2024年的1，453.18亿元，占零售营业收入75.49%。2025年6月末为691.30亿元，占零售营业收入74.12%。说明净利息收入始终是零售营收的基本盘。

　　零售财富管理手续费及佣金收入：2015年的170.79亿元，占零售营业收入19.18%，增长到2024年的201.90亿元，占零售营业收入10.49%。2025年6月末为112.72亿元，占零售营业收12.09%。

　　2．结论

　　从以上数据分析可以得出几个结论：

零售业务在招行的作用越来越重要。从2015年的零售营业收入占比46.44%、税前利润占比50.47%，到2024年分别上升至63.03%和59.30%，零售已经成为招行的基本盘。这意味着“零售优先”不只是口号，而是真正改变了招行的业务结构。
利息收入始终是招行营收和利润的基本盘。零售净利息收入长期占比在70%以上。虽然手续费和中间业务收入不断丰富，但贷款与存款的利差仍是决定银行盈利的核心。招行零售存款仅占AUM的25%左右，却和贷款一起贡献了超过70%的营收，体现出存款的战略价值。
招行财富管理的核心价值在于带动存款，而非手续费收入本身。财富管理AUM占比始终在70%以上，但零售财富管理手续费对营收的贡献不到20%，2024年已降至10.49%。它真正的价值在于通过理财和投顾服务，把客户留在主关系银行账户，沉淀存款，进而支撑贷款业务。换句话说，客户买理财，银行赚的不只是代销费，更是“财富管理-主关系银行-存款-贷款”这条链条上的利差收益。
招行财富管理商业模式与互联网代销平台有本质差异。互联网代销平台（如蚂蚁、天天基金）做财富管理，核心是挣代销手续费，财富和消费信贷是两条独立业务线。而银行的财富管理和存贷业务是一体的，手续费只是小头，真正的大头在后端的存贷利差。考虑到银行存贷款的杠杆效应（10倍左右），这部分利润率至少高出一个数量级。

　　（三）行业横向对比

　　1． AUM、存款、财富管理数据对比

　　用招行零售客户AUM、存款、财富管理等数据，与M2、居民可支配收入、头部银行AUM和存款、代销机构保有规模等数据对比如下：

　　与货币和准货币（M2）供应量对比：招行零售客户AUM自2020年起增速加快，显著高于M2增速。从2015年到2024年，招行零售客户AUM复合年化增长率13.57%，M2复合年化增长率9.44%。

　　M2：指流通中的现金（M0）、企业活期存款和个人存款等活期资金（M1），再加上居民储蓄存款、单位定期存款、单位其他存款等准货币的总和，是反映货币供应量的主要指标，数据源自中国人民银行。

　　与居民可支配收入对比：招行零售客户AUM自2020年起增速加快，显著高于居民可支配收入增速。从2015年到2024年，招行零售客户AUM复合年化增长率13.57%，居民可支配收入复合年化增长率7.27%。

　　居民可支配收入：数据源自国家信息中心中经网旗下中经数据

　　与头部银行AUM对比：与个人客户规模更大的对比，从2015年到2024年，招行零售客户AUM复合年化增长率13.57%，工行个人金融资产总额复合年化增长率7.55%。

　　与头部银行个人存款对比：与个人客户规模更大的工商银行对比，从2015年到2024年，招行零售客户存款余额复合年化增长率14.70%，工行个人存款余额复合年化增长率10.50%。

　　与头部银行财富管理规模对比：与个人客户规模更大的工商银行对比，从2015年到2024年，招行零售财富管理AUM复合年化增长率13.26%，工行个人财富管理AUM复合年化增长率0.83%。说明工行近十年个人AUM的增长主要是存款驱动的，财富管理规模变化不大。

　　与银行理财市场存续规模对比：根据银行业理财登记托管中心发布的年度报告和招行年报，从2019年到2024年，招行零售理财产品余额复合年化增长率15.89%，银行理财市场存续规模复合年化增长率5.06%。

　　与公募基金代销机构对比：根据中国证券投资基金业协会发布的公募基金销售保有规模数据，自2021年起，招行在基金销售机构中，非货币市场基金保有规模长期处于第二位，仅次于蚂蚁，远超银行同业。在所有的财富管理产品中，公募基金是市场化程度更高的品类，头部互联网代销平台、头部银行的客户规模是招行的数倍，招行以2亿左右的客户规模做到现在的行业地位，足以见得其经营能力是经得起市场考验的。

　　2．结论

　　从以上数据分析可以得出几个结论：

招行的AUM增速显著快于宏观经济与同业。从2015~2024年的数据对比看，招行零售AUM的复合增速不仅高于M2、居民人均可支配收入等宏观指标，也明显领先头部银行。说明在相同的大环境下，客户和资金更倾向于流向招行，其零售业务的“吸金能力”和发展质量处于行业之一梯队。
招行的AUM增长更多依赖财富管理驱动。国有大行的零售AUM增长主要靠存款拉动，财富管理占比偏低；而招行70%以上的AUM来自财富管理，真正通过理财、基金、保险等综合产品沉淀客户资产，财富管理是其零售增长的核心动力。
招行的财富管理规模增速远高于同业。国有大行的财富管理规模（理财、基金代销等）也在增长，但增速相对温和，更偏向于存款拉动。相比之下，招行在理财产品余额、代销基金保有规模等领域的增长幅度均明显高于同业，部分规模指标也远超国有大行。特别是代销基金和银行理财，招行形成了完整的产品货架和投顾体系，带动财富管理规模保持了行业领先的高增长。
存款与财富管理同步增长，形成良性循环。招行既保持了财富管理的稳步扩张，又依托财富管理拉动存款高速增长。与互联网代销平台只赚手续费不同，招行的商业逻辑是“财富管理-主关系银行-存款-贷款”的完整链条。财富管理带来主关系绑定，进而提升存款与贷款份额，实现了存款和财富管理的“双轮驱动”。

　　二、战略与产品：招行如何一步步搭建财富管理护城河

　　上一章的数据让我们直观地看到，招商银行在零售与财富管理上的表现远超行业平均。但数据只是结果，更关键的问题是：招行凭什么能做到？数据背后一定有清晰的战略取舍和关键动作。本章将聚焦于战略、产品和运营三个层面，分析招行在过去十年里如何确立方向、打造抓手，并通过一系列差异化选择，奠定行业领先的基础。

　　（一）企业战略

　　招行一路走来提过不少战略，但要说真正奠定财富管理优势的，就离不开这四个关键词：客户分层、大财富管理、移动优先、金融科技。正是它们层层递进、环环相扣，才让招行走出了一条与同业不同的路。

　　1．客户分层：从“金葵花”到“长尾客户”的演进逻辑

　　1.1 “金葵花”客户：财富管理的基本盘

　　2002年，招行推出“金葵花理财”，面向金融资产50万元以上的客户，开启了国内商业银行较早的一次零售客户分层尝试。2007年进一步设立私人银行，针对1000万元以上的超高净值群体；2009年又推出“金葵花钻石”，覆盖500~1000万元区间。至此，逐步形成了“大众客户—金葵花—金葵花钻石—私行”的客户分层架构。

　　这种分层逻辑并非招行独有，而是商业银行普遍遵循的规律：少数高净值客户贡献了大部分金融资产和利润。即便招行在长尾客户经营上已经深耕多年，在国内银行业里做得是更好的，但“二八定律”仍然成立。从2025年上半年年报可以看到，截至2025年6月末，招行零售客户总数2.16亿户，其中金葵花及以上客户仅563.23万户，占比2.61%，却贡献了13.26万亿元AUM，占比高达82.7%。这表明高净值客户仍是招行财富管理的核心基本盘，背后是财富集中度高这一客观经济现象。

　　二十年前，银行业的客户分层战略几乎都是围绕把有限资源集中在最有价值的客户来设计。围绕高净值客户的需求，搭建了全面的服务体系，提供丰富的金融产品供给、资产配置方案、优质的客户经理服务、丰厚的权益等。而对于大众客户，提供基础性的存贷款与支付转账等功能，也足以满足需求了。那个时代，理财产品的起购金额都是至少5万起步的，因为网点、人力、合规等线下运营成本过高，不具备向大众客户提供小额复杂理财的经济性。

　　因此，高净值客户对应精细化、个性化、体系化的综合服务，大众客户则以基础服务为主，这是二十年前就确立的银行业经营逻辑。

　　1.2 长尾客户的分层经营：移动互联网时代的新变化

　　进入移动互联网时代后，传统逻辑发生改变。过去只为高净值人群提供的个性化服务，随着数字渠道的普及，开始具备了线上化、低成本、规模化复制的可能。与此同时，2013年余额宝的爆红开启了全民理财时代，也倒逼银行必须在大众和年轻群体中建立新的连接。

　　招行在2020年底相继推出“朝朝宝”和“M+会员”，是其在长尾客户分层经营上的重要动作。“朝朝宝”通过零钱理财切入大众客户，与余额宝类似，但在产品内核和资金运作上有所差异；“M+会员”则是分层逻辑的显性化，将客户的AUM转化为不同会员等级，并对应不同权益与任务，客户等级越高，所获得的服务和激励越多。

　　自2020年起，招行年报中也频繁出现“全客群覆盖”、“飞入寻常百姓家”、“数字化运营”等表述，说明长尾客户经营已被纳入顶层战略。朝朝盈2号、多宝理财、基金体验金等低门槛产品的陆续上线，进一步拓展了覆盖面。背后的逻辑是：移动端渗透率高 + 数字化运营能力成熟 → 可以用极低的边际成本规模化服务长尾客户。

　　这一模式并非放之四海皆准。比如在香港和欧洲的商业银行，长尾分层并未普及，手机银行APP只是做功能部署，并没有什么针对长尾客户的运营逻辑，甚至有很多业务仍停留在线下网点，本质原因是当地客户规模不足以摊薄数字化投入的成本。

　　1.3 客户分层的本质：资源配置与经营逻辑的变化

　　不论是二十年前的高净值分层，还是近十年的长尾分层，本质都是资源配置问题：

在金葵花与私行层级，把有限资源集中在少数客户，通过专属产品与客户经理体系获取更高ROI；
在大众与长尾层级，依靠数字化手段，把优质线上产品和运营模式规模化复制，实现低成本覆盖和长期沉淀。

　　因此，客户分层的演进不仅是招行的经验，更是中国银行业在技术进步与生产关系变化下的必然选择。目标始终一致：强化客户连接、成为主关系银行，让部分客户晋升到高价值体系，其余客户则以低边际成本稳定留存。

　　2．大财富管理：从存款到AUM、大财富管理的战略转型

　　2.1 大财富管理战略提出与内涵变化

　　如果从招行的年报脉络来看，“大财富管理”并不是一个一开始就完整提出的概念，而是在十年里逐步酝酿、逐步明确，最终成为招行3.0模式的核心抓手。

2016~2018年：轻型银行的过渡阶段，强调的关键词是“轻型银行”、“零*主体地位”和“以客户为中心”；
2020年：首次提出要“旗帜鲜明地打造大财富管理价值循环链”和“财富管理要飞入寻常百姓家”，标志着战略从高净值客户扩展到大众客户；
2021年：明确三大战略方向：大财富管理、数字化运营、开放融合，并发布《大财富管理五年发展纲要》，确立用AUM替代存款作为核心考核指标的导向（实际AUM作为考核指标在2017年前后已在零售条线实践）；
2023~2025年：战略表述固定为“全客群、全产品、全渠道”，并持续披露财富产品持仓客户数、TREE体系配置客户数等。

　　2.2 从存款到AUM的经营逻辑转变

　　1．从经营视角到客户视角

　　在过去几十年里，存款始终是商业银行最核心的经营指标。原因很简单：存贷利差是利润的基本盘。银行的主要收益来自于以较低成本吸收存款，再以更高利率发放贷款。近年来，中国商业银行净息差大致维持在1.6%–2.2%区间波动，银行通过吸收存款并经过杠杆（10倍左右）放大后发放贷款，息差收入在总利润中占据绝对主导地位。换句话说，存款越多、成本越低，银行的利润就越稳健。这一逻辑在未来十年大概率仍将成立。

　　但从客户的角度，需求远远不止于存款。除了保障流动性和安全性，客户还希望获得更高的收益和更多样化的资产配置选择。这也是为什么理财、基金、股票、保险、债券、贵金属、信托等产品会在市场中存在并繁荣发展的原因，随着存款利率下行，这一趋势将越来越明显。

　　大财富管理战略的提出，实质上是把经营逻辑从“我做什么更赚钱”转变为“客户需要什么”。这种转变带来的影响不止于口号，而是直接作用于考核指标和经营动作。如果考核只看存款，分支行和客户经理自然会把所有精力放在揽储上，朝朝宝这类会替代存款的产品就难以被真正推广；但如果考核看AUM，客户经理的激励就和客户的整体金融资产绑定，他们会主动去推荐能满足客户需求的产品，推动客户资金沉淀在招行体系内。

　　2．存款最重要，但最缺乏差异化

　　为什么要转向AUM？一个关键原因是：在中国市场，存款虽然最重要，但本质上没有差异化。因为中国商业银行大多以国资为主，50万元以下的存款又受存款保险制度保障。在这种制度安排下，客户把钱放在不同银行的存款产品，本质上几乎没有区别。即便在利率上存在差异，那也只是价格上的竞争，而不是产品本质的差异。

　　在这种情况下，客户选择在哪家银行存款，往往取决于一些产品本质以外的因素：

价格和附加收益：哪家利率高、哪家送米送油、送积分权益，就放在哪家。
地理与人脉关系：学校代办的学费卡、单位的工资卡、家附近的银行网点，往往决定了资金的初始去向；亲戚朋友在某个银行工作，也会影响客户配合“拉存款”的选择。
主关系银行：更有理财意识的客户，会主动挑选一家作为“主关系银行”。他们会看这家银行的APP是否好用、产品货架是否清晰、基金代销手续费是否更低、投资顾问是否更专业、客户经理是否更可靠。甚至信用卡自动还款、证券账户银证转账、支付满减活动、 *** 响应速度等因素，也会决定客户是否愿意把钱长期沉淀在这里。

　　因此，存款业务天然没有差异化，不可能长期形成护城河。真正能形成竞争力的，是银行能否通过财富管理、数字化运营、综合服务，把客户牢牢绑定在“主关系银行”的框架里。

　　3．存款与财富管理：短期博弈，长期双赢

　　存款与财富管理之间存在一个典型的张力：短期是左右互搏，长期是双向增长。以朝朝宝为例：对客户来说，把活期资金转入朝朝宝，每天可以多赚一笔收益，体验显著改善；但对银行来说，这意味着原本成本仅0.2%左右的活期存款，被替换成了理财资产，平均负债成本瞬间提高，利差收入被压缩。从传统银行的角度，这种产品是“自损利润”的。

　　但招行选择了另一条路：推出会“蚕食存款”的产品，哪怕短期少赚利差，也要满足客户需求。原因在于，长期来看，站在客户视角的企业，才是最终能赢得市场的企业。余额宝的爆红正是因为它满足了客户长期被忽视的需求，而同时期，银行客户的大部分活期资金仍趴在账户里吃0.2%左右的活期利息。招行通过朝朝宝、朝朝盈等产品，向客户传递的信号是：你的钱放在这里，不仅安全、可以随时取出，还能获得更高收益。这种体验换来的是客户信任和资金长期沉淀。

　　招行的存款结构变化清晰反映了财富管理产品对存款的替代与互补关系。2015~2021年，零售活期存款占比始终维持在70%左右的高位，但自2022年起，随着朝朝盈2号等活钱理财产品的普及，活期占比持续下滑，2024年降至49.59%，2025年上半年进一步降至48.92%。

　　自2022年起，在AUM、定期存款、财富管理都在保持高速增长时，活期存款规模并没有增长，这种结构性变化背后是活钱理财产品对活期存款的替代效应。财富管理产品在短期内确实替代了部分活期存款，但长期却促使资金在银行体系内重新分配：客户在理财、基金、保险等产品配置资产的同时，依然维持了定期与活期存款的余额。最终结果是存款与财富管理规模共同增长，而不是单纯的此消彼长。

　　4．大财富管理的经营链：银行的独特优势

　　得益于商业银行持有最完整的金融牌照，大财富管理不仅仅是零售条线的单一业务，而是能够沿着多条链条传导，带动全行经营：

财富管理 → 主关系银行 → 存款 → 贷款：这是大财富管理的零售价值链。比如，客户在招行买了几只基金、配置了保险和理财产品，渐渐习惯把招行作为理财和账户管理的主阵地。这样一来，他发工资后之一时间会把钱转入招行卡，用来做统一的资产管理，闲钱自然就留在招行账户形成存款。下一步，如果客户买房需要按揭、买车需要贷款，他也会优先考虑在招行办理，因为在这里已有完整的账户关系、信用记录和理财往来。即便客户没有在招行办贷款，他贡献的存款也同样重要。因为按照资本充足率和杠杆率的监管要求，银行能够放贷的规模受限于负债和资本金。如果存款规模更大，银行的贷款投放能力也就更强。换句话说，财富管理把客户牢牢黏住后，不仅能直接带动存款和贷款业务，还能通过沉淀存款为全行创造更大的贷款杠杆空间。
财富管理 → 资产管理 → 投资银行：这是大财富管理的价值循环链。比如，客户买了一笔100万的招银理财，这笔钱会算作零售AUM，银行收取代销手续费；随后交给理财子公司进行投资，配置 *** 币、固收、权益、另类等多类资产，理财子收取管理费和业绩报酬；而这些债券和权益投资，又会投向有融资需求的企业，比如企业债、股权融资等项目，银行的投行部门在这里能再赚承销费、顾问费。换句话说，一笔钱在银行体系里转一圈，每一环都能贡献收入，形成了“前端引流—中端沉淀—后端变现”的闭环。

　　这两条逻辑，只有在商业银行才能存在，也是互联网平台无法复制的竞争壁垒。互联网平台缺乏存款、资管、投行的金融牌照，也缺乏“负债端+资产端”的完整闭环，而这正是银行区别于互联网平台的更大优势。

　　3．移动优先和金融科技：数字化经营的基础设施

　　3.1 移动优先：APP主阵地的确立

　　1．提出背景：移动互联网浪潮与银行的抉择

　　2010年之后，中国进入移动互联网的爆发期。根据工信部数据，2015年全国移动网民已超过6亿，2017年达到7.5亿，2020年突破9亿。与此同时，移动应用成为用户日常生活的入口：2017年，腾讯官方披露微信支付月活账户已超过6亿；而据第三方机构统计，支付宝活跃账户规模也在4.5亿左右。移动支付的普及和移动端的渗透率，标志着金融服务正从网点、网银快速转向手机。

　　正是在这样的背景下，招商银行较早提出了“移动优先”的战略。根据公开报道和年报信息，2015年招行就开始在内部推行“移动优先”，到2017 年年报首次明确表述这一战略方向，并在 2018年把“移动优先”与“零售金融3.0模式”结合，公开提出“进入APP时代”。

　　2．具体举措：“移动优先”的战略落地

　　“移动优先”的内涵，并不仅仅是把产品和功能搬到手机上，而是把手机银行APP与掌上生活APP作为数字化经营的主阵地，形成对客户的集中触达和深度经营。其主要措施包括：

功能建设：持续提升APP功能，把原本依赖柜面和网银的服务逐步迁移至移动端。手机银行逐步覆盖理财、基金、保险、贵金属、投顾、支付、生活服务等功能，使其成为客户的“全能账户”。掌上生活则定位于信用卡及消费生态入口，从还款、分期延伸到本地生活、线上支付。
流量聚集：招行明确只做两大APP，而不是像部分国有大行那样同时维护十多个APP，还有网银、微信小程序等平台。流量集中到有限平台，客户心智和使用习惯自然沉淀，形成“一个账户管全部”的体验。
运营阵地：在运营细节上，招行做了很多“引流到自有移动APP”的动作。例如在2015年主动关闭微信动账通知，引导客户改用手机银行通知，把动账通知这种强需求、高频触点牢牢锁定在自有APP。此外，将手机银行APP打造为运营主阵地，借鉴互联网常见的数字化运营方式，开展千人千面的产品推荐和活动触达。

　　3.2 金融科技：数字化经营的“地基”

　　1．提出背景：为什么2017年前后金融科技爆火

用户与渠道迁移：移动互联网进入深水区（2017年网民7.51亿、手机占比96%），移动支付成日常，服务入口与行为数据全面转线上，IT由“后台保障”转为经营中枢。
交易量级跃迁：2017年银行移动支付达3755亿笔、203万亿元，高并发常态化，倒逼账户、清算、风控与监控升级为互联网级架构（微服务、弹性伸缩、实时风控）。
财富与消费线上化：互联网理财用户达1.26亿，移动端成为理财之一触点，“支付—账户—财富”三条线被迫在线化、数据化，科技从工具变为业务地基。

　　对于招商银行而言，这一窗口期尤为关键。招行在2017年年报中首次明确提出“金融科技”战略，并在此后逐年强化表述，到2020年已与“大财富管理”、“移动优先”并列为全行三大战略支撑。这意味着金融科技从辅助工具彻底上升为顶层战略。

　　2．具体举措：金融科技的战略落地

　　“金融科技”在2017年左右是很多商业银行的战略，但招行在战略落地上至少有以下几点是做得比较突出的：

重资本投入：长期稳定的战略承诺。年报里多次强调“金融科技投入不低于营收的3%”，体现出把科技建设当作必达目标的定力。过去几年，招行每年的科技投入规模都在百亿以上，投入强度在主要商业银行中始终处于前列。除了资金上的持续投入，在人才上也不断加码，科技人员也从2018年的占总员工约5%增长至2025年6月末的占比9.1%，实现翻倍增长。
超前建设：避免“边打仗边造枪”。科技建设不是被动跟随业务，而是提前做好基础设施准备。例如在2020年左右，招行在长尾客户财富管理业务快速扩张前，就搭建了多宝理财、M+会员体系、智能投顾系统等基础设施，并建设了能够支撑千人千面的动态货架和权益体系。这些工具的快速上线，可以直接承载日益增长的数字化运营需求。基础设施必须超前建设，不能说业务发展到什么程度，基础设施才建设到什么程度，这就会陷入“先有鸡还是先有蛋”的困境。而且基础设施建设具有滞后性，这也是为什么互联网大厂都要卷AI的原因。通过“先造枪再打仗”，招行避免了不少国有大行在数字化经营上“边打仗边造枪”的被动局面。
服务母行：核心交易系统、手机银行APP、投顾与风控引擎等关键平台均为自研自用，迭代效率和业务适配度显著高于依赖外部供应商的模式。招银云创在公开资料里反复强调“服务母行”，对外输出虽有尝试，但并非战略重点。相比之下，一些国有大行的金融科技子公司则把对外输出作为战略的一部分，既支撑母行，也尝试探索市场化经营。但根据公开财报，这类科技子公司的收入主要来自母行内部结算，对集团净利润贡献几乎可以忽略，不少公司长期处于盈亏平衡或小幅亏损状态。坏处则是容易导致分散精力、拖慢内部迭代，得不偿失。科技是银行赖以生存的基础设施，必须做到足够强大，才能支撑业务发展。招行金融科技的定位不是“第二曲线”，而是专注服务自身业务，成为数字化经营的坚实地基。

　　（二）产品矩阵

　　1．互联网产品

　　1.1 总览：互联网产品矩阵

　　围绕“入门→进阶→专业”的升级路径，形成了“朝朝宝/朝朝盈2号（活钱管理）—多宝/多享（初级进阶）—五星之选/基金货架/TREE（中高阶进阶）—定投/体验金/投研策略（工具与运营）”的产品矩阵，下面分别对其中的几个重点产品做展开分析。

　　1.2 朝朝宝：大财富管理战略转型的标志性产品

　　在招行的大财富管理战略转型中，朝朝宝是最重要的产品，没有之一。在讲朝朝宝之前，有必要先讲一讲余额宝。这两款定位相似的产品，背后的逻辑究竟有什么区别？为什么在余额宝诞生7年后，招行才推出朝朝宝？为什么在朝朝宝上线2年后，国有大行才跟进？带着这些问题，我们就能更清楚地理解朝朝宝的战略意义。

　　1．余额宝的本质与冲击

　　余额宝这类货币基金产品，本质是客户资金汇集到基金公司后，集中投资于高流动性、收益略高的短期资产（如同业存单、国债逆回购等），同时留出一部分作为快赎资金池，满足客户随时赎回需求。有一个不是非常准确，但很形象的比喻是“批发存款的零售化”。

　　在客户感知里，收益显著高于活期存款，又几乎拥有相同的流动性和风险水平，加上无缝的支付体验，在2013年问世后迅速占领了用户心智。在当时，余额宝对银行是一次降维打击：

相较活期存款：收益高出数倍，客户感知上几乎相同的流动性和风险体验。
相较定期存款：收益相似，风险感知相似，但流动性和支付体验远胜一筹。
再加上支付宝的亿级流量和互联网运营能力，直接对银行的存款产品形成碾压。

　　彼时商业银行的手机银行还处在起步阶段，个人网银仍然是线上主渠道。这是一场完全不在同一时代的竞争，结果自然毫无悬念。在鼎盛时期，余额宝的资产规模一度超万亿，超过了不少中小银行的全部存款余额，甚至催生了“银行不行了”、“动了国家蛋糕”之类的激进声音。

　　2．为什么银行没能立刻跟进

　　从技术上看，银行复制余额宝并不困难，这里面没有高科技壁垒，也没有多复杂的业务模式。货币基金产品早已存在，余额宝本质上不是金融产品的创新，而是互联网产品的创新，把复杂专业的基金产品，包装成一个1万元每天可赚XX元、可快速赎回、可支付、低风险的互联网产品，通过产品和运营建立了用户心智。

　　但银行迟迟没有跟进，本质上是因为商业逻辑的不同：

对蚂蚁而言，做余额宝是从银行手里抢存款，是增量业务；
对银行而言，做类余额宝产品，则是把自家活期存款转化为类余额宝，是存量业务的左右互搏。

　　上线这类产品，对银行有正反两方面作用：

正向：有了对标余额宝的产品，部分原本要流出到余额宝的存款和客户留在了行内；
负向：存量客户原本趴在账户上的活期存款被用户主动转入类余额宝，活期存款承压。

　　短期内，负向效应甚至可能大于正向效应，造成存款的阵痛。而存款是银行经营的基本盘，有存款才有贷款，才有利差和利润，商业银行也不敢贸然跟进。而且余额宝主要影响的还是长尾客户，但高净值客户才是银行财富管理的基本盘，所以余额宝诞生的7年内都没有商业银行做出真正意义上的竞品，直到2020年左右，招行把战略从高净值客户扩展到大众客户。

　　3．招行的战略抉择与突破

　　如何在防守余额宝的进攻和维持存款稳定之间找到平衡？放在那个时间点，这其实是个艰难的战略抉择。低门槛活钱理财产品是客户的强需求，如果不防守，长期来看，长尾客户的流失是必然的，高净值客户也会受影响，零售存款会被逐渐蚕食。如果防守，用什么策略去守，做防守型的产品会不会带来新的问题，毕竟余额宝还没有影响到短期的基本盘，但抄一个一样的产品反而可能动摇到存款的基本盘。招行的答案是：推出以按日理财为底仓的朝朝宝，购买上限5万控制存款搬家风险，同时在产品力上打造出差异化优势。

　　余额宝的户均金额在1万元以内，以长尾客户为主。假设朝朝宝户均金额是1万元，一年时间做到2000万用户，余额就是2000亿，而2020年零售活期存款的总盘子是1.28万亿。且朝朝宝的余额也不全是自己的活期存款搬家，还有原本流失到余额宝的客户资金留存，从他行吸引过来的资金流入，把这些因素都考虑到一起，对活期存款的负面影响就相对可控。限额5万，是招行给存量活期存款转换为朝朝宝设定的安全边界，既能留住要流出的用户，又能控制自家存款的大规模迁移。

　　而在2018年6月《关于进一步规范货币市场基金互联网销售、赎回相关服务的指导意见》实施之后，余额宝这类货币基金又受到单日快速赎回额度1万元的限制，流动性体验变差。朝朝宝包了5只招银理财的按日理财产品为底仓，每只每天一万快赎，这样买多少就能够快赎多少，解决了流动性的痛点，打造出了差异化优势。

　　事实证明，这场“左右互搏”最终带来了正向效果：存款结构发生变化，但中长期看，招行的客户数、AUM、存款都实现了同步增长。从客户需求出发，而不是从短期利润出发，这是客户视角的胜利，也是长期主义的胜利。而在招行验证了商业模式的有效性之后，国有大行也在两年后跟进，现在基本都有了同类型产品。

　　4．战略意义：招行的“余额宝时刻”

　　2020年底朝朝宝面客，2021年一季度开始大规模宣传，2022年7月朝朝宝用户数突破2000万，2023年7月突破3000万，户均9475元。朝朝宝客户在财富产品持仓客户中占比过半，带来了大量财富管理客户新增。在财富管理的版图上，朝朝宝对招行的意义相当于余额宝之于蚂蚁：

对客户：提供了收益、流动性、支付体验兼具的“活钱理财”入口；
对银行：既是防守客户和资金流出到余额宝的工具，又成了自家AUM增长的引擎；
对战略：不是照搬余额宝，而是结合商业银行经营逻辑做出的平衡选择，最终成为财富管理体系的底座。

　　1.3 朝朝盈2号：活钱管理产品的双子星

　　1．背景与动因：如何实现大额快赎朝朝宝将单笔快赎额度设置在5万起步，后调至10万，足以覆盖大多数大众客户的日常需求。但从招行客户结构来看，金葵花及以上客户虽然只占客户数的不到3%，却贡献了超80%的AUM。这些客户往往有大额资金的活钱管理需求，10万的额度远远不够。比如：个人商户需要大额资金的流动性、股票投资客户需要备付资金随时进出、高净值家庭日常周转金额也可能达到数十万。这部分人群是招行零售AUM的核心，高流动性是强需求，也是不能被忽视的。而经过朝朝宝的市场验证，也证明了活钱管理类产品可以带来财富管理和存款的双向增长，扩大朝朝盈2号的快赎额度也就是情理之中的事了。

　　2．产品内核：批量买入卖出货币基金的工具朝朝盈2号本质上是一个批量买入卖出货币基金的工具，监管规定单只货币基金单日快赎不得超过1万元，而朝朝盈2号通过“打包多只货币基金”的方式，把客户的资金拆散投资，再聚合赎回，实现了大额快赎的效果。一只产品快赎1万，那就包80只进去，就是80万快赎。买80万的朝朝盈2号，和客户手动买80支货基，每支买1万，效果是一样的。只是没有客户会有那个耐心去手动操作80次，朝朝盈把这个环节简化了。朝朝盈2号与朝朝宝形成差异化定位：前者满足大额高净值客户的流动性需求，后者服务大众长尾客户的小额活钱管理，是招行“活钱管理”的双子星。两者结合，几乎覆盖了全客群的活钱场景。招行有时候会把10万快赎的朝朝宝、80万快赎的朝朝盈2号、40万快赎的日日宝以“活钱三宝”的组合形式向客户推荐，在同业里基本是快赎额度的天花板了。

　　3．成果与意义根据招行官方数据，在2023年3月，朝朝盈2号上线不到3年规模突破2000亿，从1000亿规模到2000亿用时仅75天。朝朝盈2号对招行零售AUM的稳定性和粘性贡献巨大，它有效缓解了高净值客户资金“留存难”的问题，从客户视角看，它满足了“既要收益，又要流动性”的双重需求；从银行视角看，它既是守住AUM的工具，也是提升客户满意度与粘性的抓手。

　　1.4 多宝理财/多享基金：初级进阶产品货架

　　朝朝宝和朝朝盈2号都是入门级的财富产品，但这类活钱管理类产品的收益都不算高。如果客户想要更高收益，但又不是很专业，那下一个主推的产品或者系列应该是什么？这种初级进阶型的产品应该以什么样的形式展示给客户才能更好理解？如何简化客户的产品选品逻辑？带着这些问题，我们再来看多宝理财和多享基金：

　　1．背景与动因：如何简化客户的选品

　　在回答这些问题之前，首先要回答的一个问题是，收益从哪里来？高收益、高流动性、低风险，是财富产品的不可能三角，收益要不然用流动性换，要不然用风险换，这是底层逻辑。所以初级进阶产品货架需要传递给用户的是，期限越长收益越高、风险越大收益越高，把这套逻辑变成直观的两级产品页面，一眼就能看明白。有了这套产品货架的筐，再去把对应的产品往里装。

　　那下一个问题又来了，招行的代销产品池非常庞大，成千上万只理财/基金，用什么标准选哪些产品往里装。招行做了多宝理财和多享基金两个体系，底仓分别是理财和基金，按“周-月-季-半年-年”等期限维度做了之一层分类，多宝理财又再按3类风险偏好做了第二层分类，多享基金则把风险固定在稳健的纯债基金。形成这些产品分类之后，再根据收益率、盈利概率、更大回撤等数据从代销池里精选产品入池，动态调整入池产品。

　　2．产品内核：平台侧“精选体系”+客户侧“产品货架”

平台侧：通过一套可量化的投研框架对产品进行筛选与复核，关注回撤、波动、风格稳定性、胜率、风险控制等维度，并进行分层池管理（核心池+卫星池）和动态汰换。同时，把复杂的专业指标翻译成用户能理解的标签，把复杂度留在平台侧。
客户侧：面向客户时，以“期限—波动”两维来组织货架，降低客户之一次进阶的选品门槛，客户不是从成千上万只产品里去选，而是选期限、选风险就可以了。

　　多宝理财/多享基金面向已具备基本理财意识，对活钱收益不满足，风险承受力略高于纯货币型，但不希望一下子走到高波动权益型产品的客户，是活钱理财进阶的之一步。

　　3．成果与意义

　　根据招行官方数据，截至2024年1月多宝理财余额突破1万亿元。多宝理财/多享基金的意义在于，把平台侧的复杂筛选逻辑转化为客户侧的直观货架。对客户而言，它降低了选品门槛（组合而非海量单只）、减少了行为偏差（有明确的收益和风险预期）。对平台而言，它打通了“朝朝宝/朝朝盈 → 进阶理财”的之一步，让AUM结构更加均衡，同时也成为APP财富频道的核心承载场景。

　　1.5 五星之选/基金理财货架/TREE：中高级进阶产品货架

　　1．背景与动因

　　当客户的理财意识更强，已经从“活钱管理—初级进阶”阶段走出来，希望获得更高收益或更专业的配置方案，此时需要更细分、更专业的进阶型货架来承接。招行设计了五星之选、基金/理财全量产品货架、TREE等产品体系，从精选组合到自主筛选再到资产配置，覆盖了中高阶客户的需求。

　　2．产品内核：客户视角的选品+进阶型产品货架

五星之选：最早可以追溯到2007年，是招行在基金代销业务中首批推出的精选产品体系。当时的设计逻辑，就是帮助客户从成千上万只基金中筛选出相对优质、长期可持有的标的。随着财富管理战略的演进，“五星之选”不断迭代升级，逐渐扩展为面向中高级客户的核心货架，筛选维度不仅包括历史业绩与风控指标，还加入了热门行业、明星基金经理、首发基金等多元维度，是区别于“多宝理财/多享基金”等初级进阶产品的中高级产品精选方案。
基金/理财全量产品货架：适合更专业一些的客户，可以在数千只基金与理财产品中按照风险偏好、期限、主题等维度自由筛选、排序。与同业相比的优势在于，数据维度更加丰富，同时在表达上做了“降维处理”，例如把夏普比率、更大回撤、盈利概率这类产品维度的专业指标，翻译成客户视角的表达方式，也有多指标组合协助选品的逻辑，兼顾专业用户与大众用户的理解成本。
TREE：在2019年推出，定位为资产配置平台，核心理念是帮助客户管理“四笔钱”（活钱管理、稳健投资、进取投资、保障管理）。与单品精选不同，TREE强调的是“组合配置”，通过数字化工具把产品、客户行为和投顾服务串联起来，让客户从买单一产品逐步过渡到做组合配置。它既是面向客户的资产配置入口，也是平台侧的数字化经营中枢，在招行的战略中地位不断上升。年报中对TREE的描述逐年增多，反映出其在客户陪伴、长期配置和数字化经营中的重要性。

　　3．成果与意义

对客户：提供了从“被动接受推荐”到“自主筛选”再到“资产配置”的清晰路径，满足不同层次客户的成长需求；同时通过“降维表达”降低专业门槛，让更多客户敢于、愿意使用更复杂的产品。
对平台：这一进阶货架提升了财富管理的层次感和留存率，使客户能够逐步在招行完成“活钱—进阶—资产配置”的完整旅程，稳固了主关系银行的地位。

　　1.6 定投/体验金/投研策略：投资工具和运营工具

　　在产品和货架之外，招行又做了很多好用的工具，是产品矩阵的重要补充，有时候也是运营的有力抓手：

定投工具：招行做了很多种类型的定投工具，可以帮助客户设置条件自动下单，尽量避免非理性因素，通过定投平抑风险。“目标智投”可以设置盈利目标自动止盈，避免跟随市场坐过山车；“聪明定投”可以参考指数均线高位少投、低位多投；“逢低投”可以定频率和条件，逢低自动下单；
体验金：本质上是个营销工具，是拉新的利器，但也可以让客户体验式购买产品，引导做真实产品购买的转化。虽然转化率可能不会太高，但算得上是个低门槛、低成本实现0~1的好工具；
投研策略：投资机会、投研观点、市场行情等等，有些是内容，有些是工具，对于权益投资和更专业的客户来说可能有点用，不过实际上有时候也只是运营工具，无非就是换一些包装的方式来卖产品。

　　还有一些其他的，收益升级工具、收益分析工具、选品地图工具、模拟盘工具等等，工具更多是锦上添花的东西，前面的产品做好了，产品+工具才有用。没有人会因为工具好用而选择在一个平台购买产品，而是已经选择了在这个平台做财富管理，工具让这件事情变得更容易。

　　1.7 代发客户动线：客群经营的一个案例

　　1．客群经营的逻辑：产品和运营如何串联

　　好的产品和运营不是孤立的，而是以客户需求为起点，围绕这个起点有一条或者若干条动线，客户沿着这些动线顺畅地走到不同的业务终点。而作为平台，客群经营应该要代入这类客户的视角，建很多条线，把产品、运营、触达、权益等融合在这条线里，更好地引导和满足客户需求，而不是建一些点状或者块状的功能、产品、专区。

　　2．招行的代发客户产品动线

　　代入代发客户的视角，以客户需求为起点，我们来看看可能会有哪些动线，以及招行是怎么串联这些动线，以尽可能地引导和满足客户需求，并实现业务目标的：

工资到账提醒：工资到账时，马上以短信形式通知客户工资到账时间和金额，短链引导到手机银行朝朝宝，提示“活期有闲钱XX元，转入赚收益”。在之一时间用朝朝宝承接工资，避免资金流失；
工资查询：即便客户没有按短信链接进入朝朝宝页面，把工资转入朝朝宝。但工资到账了，不论是想转出、想还信用卡、想投资理财，总得要先进手机银行看看。进入首页，左上角的大金刚位“朝朝宝”就会有闪烁的小标签“加薪”，还是引导到朝朝宝提示活期转入赚收益。即便没关注到或者不感兴趣，下一个自然的动作就是去右上角大金刚位“账户总览”看看自己的资产负债，刚到账的工资就会显示在“活期存款”里，同时提示“转入朝朝宝享收益XX%”或“满仓朝朝宝日多享约XX元”，点击后还是到朝朝宝。账户总览页面里也会有薪酬到账和查看薪酬变化的提示，做进一步的工资规划引导；
工资转出：可能客户的主关系银行并不是招行，只是公司统一在招行做代发，工资到账后客户的之一反应是把钱转到主关系银行，那就是进招行手机银行3号大金刚位做转账，这里又会有“转入朝朝宝”的金刚位和“可转转赚”的标签，引导先转入朝朝宝，到了需要转账的时候，可以通过朝朝宝直接转出。转账页面最上方的小助手，也会有类似的引导和提示；
工资规划：可能客户在工资到账后马上就要计划工资怎么用了，要留一部分用于还信用卡、房贷、车贷、信用贷，一部分用于日常支出备用，一部分用于投资理财。招行又会在合适的地方部入口，引导到“小招”做工资规划，关注到未来30天内可能有一定金额的刚性支出，包括几天后的信用卡还卡、几天后的信用贷还款、几天后的房租预约转账等，建议预留一部分工资放在朝朝宝中，以应对未来的刚性支出。再引导查看工资理财产品、基金产品等用于投资。

　　围绕代发工资客户工资到账后的需求和操作动线，招行设计了很多产品细节和运营动作。工资到账后会有很多种去处，这是一件需要思考决策的事情，而招行试图培养的客户习惯是：先不用想，先转入朝朝宝享收益。后续不管是还信用卡、还房贷、还信用贷、交房租、交水电煤、买基金、买理财、买黄金、炒股票，都可以通过朝朝宝来支出，把它看作一个高收益的活期资金池就行。后续的工资规划，可以转入朝朝宝后再慢慢想，这样可以更大地降低决策成本，也避免了决策拖延造成的资金闲置。以“不打扰”的方式来引导和提示客户，也是在实现业务目标和不损伤客户体验之间找到了很好的平衡。

　　2．金融产品

　　在互联网产品之外，招行的财富管理优势还体现在底层金融产品的供给能力上。

　　2.1 供给广度

　　从财富产品类别上看，招行覆盖了理财、基金、保险、贵金属、债券、信托、资管计划等全品类。从产品规模上看，以公募基金为例，根据中国证券投资基金业协会披露的数据，截至2025年6月末，非货币市场基金保有规模和权益基金保有规模均排名第2，仅次于蚂蚁。从客户规模上看，截至2025年6月末，财富产品持仓客户已达6107万户，客户基础庞大。

　　金融产品供给端具有头部平台的聚集效应，基金公司、保险公司等金融机构每接入一个渠道都要付出对接成本，自然更愿意把优质产品放到头部平台。供给端的聚集效应+需求端的用户规模，使招行成为少数能持续强化“产品供给优势”的银行平台。

　　2.2 精选体系

　　海量的供给并不意味着把几万只产品简单堆给客户，互联网平台上“less is more”的道理放在金融产品这里一样适用，招行搭建了“精选货架体系”，如多宝理财、多享基金、五星之选等：

平台侧：通过夏普比率、更大回撤、波动率等量化指标筛选产品，动态复核与淘汰，形成优质产品池；
客户侧：把复杂金融指标翻译成“看得懂的标签”，并按收益目标、期限、风险分层陈列，降低选品门槛。

　　2.3 费率与线上化

　　招行的基金代销手续费长期处于行业低位，与蚂蚁、天天等头部互联网平台大体相当，普遍执行一折费率。这意味着，同样的产品，在招行的购买成本往往只有部分银行的十分之一。这背后反映的是一种战略取舍：

以“人”为主的代销模式：高费率在逻辑上是合理的。人工服务产能有限，边际成本较高，如果手续费骤降至十分之一，而销量放大有限，商业模式就难以维持；
以“线上”为主的代销模式：具备截然不同的经济逻辑。依托完善的线上运营和产品体验，客户可以自主完成下单与资产配置。在边际成本几乎趋零的前提下，低费率不仅可行，而且往往能带来销量的快速放大，形成规模效应。手费费降至十分之一，但销量放大在十倍以上。

　　因此，平台的数字化水平直接决定了费率策略的可行性。线上化程度越高，越有能力把费率打低，并以规模化的销量摊薄成本。

　　2.4 开放协同与平台化

　　除了代销，招商银行近年来不断强化与外部机构的开放协同，尝试在财富管理领域打造平台化生态：

在产品定制层面：招行通过与基金公司、理财子公司合作，推出定制化组合类产品。典型案例是TREE长盈计划，其本质是一种定制化的FOF（基金中的基金）资产配置产品，将不同风险收益特征的基金打包组合，帮助客户降低自主配置的门槛。
在投研共建层面：招行持续强化与合作机构的联动。年报中披露，招行通过与基金公司、保险资管等外部机构建立联合研究机制，提升市场研判和资产配置能力。例如，2025年上半年，招行就提出“企业财富管理开放平台”概念，强调与合作机构在多元化产品和服务上的深度协作，以形成“买方视角”的综合解决方案。
在开放平台建设层面：招行手机银行内的“财富号”机制，为合作机构提供了独立运营的空间。基金公司、保险公司等合作方可以在财富号中直接面向客户进行产品展示、资讯推送与品牌建设，类似于一个“银行内的生态位”，既丰富了客户的选择，也增强了合作机构的参与感和粘性。

　　总体来看，招行通过定制化产品、投研共建和财富号开放平台，逐步在“卖产品”之外，探索“卖解决方案”的平台化道路。这与单一的代销模式相比，不仅增强了客户黏性，也使招行在财富管理生态中扮演更加核心的枢纽角色。

　　（三）运营动作

　　运营是一种偏内部视角的能力，不像产品那么显性，但招行手机银行运营的底层逻辑和其他互联网平台并无二致，本质上都是在解决“人—货—场”的适配问题。所以借鉴互联网通用的运营框架，再结合招行手机银行前端、年报和公开资料，可以把招行手机银行的运营逻辑拆解如下：

　　1．运营逻辑

　　1.1 客户分层分群运营

　　以M+会员体系为代表，招行对客户进行分层、分群运营，不同层级匹配差异化的服务与权益。招行年报的表述是：持续迭代“M+会员”体系，推动客户权益分层分群精准匹配，促进客户分层服务与权益体系融合。在财富管理中，客户分层直接对应AUM，层级越高，权益和专属服务越丰富。类似互联网平台的会员等级体系，但背后的分层逻辑是金融资产而非消费金额。

　　在按AUM分层的逻辑之外，又有根据客户自然属性、风险偏好、交易特征等维度的分群经营逻辑，如代发工资客户、个人商户、信用卡客户、低风险偏好客户、高频支付客户等，不同的客户适配不同类型的产品或服务。

　　1.2 货架运营

　　财富产品货架是客户在手机银行中最直观的触点，招行通过千人千面的智能推荐、动态货架和AB测试不断优化产品展示。招行年报的表述是：推进千人千面智能推荐机制，结合客户风险偏好与历史行为，实现动态货架和智能推荐；构建千人千面的数字化经营体系，实现客户触达、内容展示、产品推荐的智能化和差异化。

　　这意味着不同风险偏好的客户，在首页和财富频道看到的货架完全不同：稳健型客户更多看到固收类，激进型客户更多看到权益类。互联网常用的“金刚位、标签、AB 测试” *** 在招行也被广泛应用，例如调整货架的产品分类方式、打上“高人气/明星经理”等标签来提高转化。

　　1.3 场景运营

　　场景化是招行运营的核心特色之一，通过把支付、账户、财富、消费金融等业务嵌入用户动线，实现交叉引流。招行年报的表述是：深化支付、财富、消费金融等业务在手机银行的场景化融合，构建“账户—支付—财富”一体化动线。

　　比如，工资到账后，手机银行不仅推送提醒，还能引导用户从查看账户总览到转入朝朝宝；客户支付后，动账通知里可以顺滑进入消费金融或投资场景。同时，招行强调“客户经理私域+手机银行公域”的双轮联动，客户经理在私域触达客户，引导客户回到 App 完成转化，形成闭环。

　　1.4 活动运营

　　招行通过周期性和节点性活动，营造氛围、集中引流。例如：全民招财节、财富市集、10分招财日等品牌活动；节假日场景化营销，如“假期前买入，假期享收益”；联合基金公司、保险公司举办的“模拟投资大赛”、“新品首发”等。

　　招行年报的表述是：打造全民招财节、财富市集等特色活动，提升客户互动体验与综合金融服务感知。活动运营无法就是造氛围、抓时机、找卖点，电商平台的购物节，比如618、双11也是一样的逻辑。

　　1.5 内容运营

　　招行把内容作为提升客户黏性的重要手段，涵盖资讯、教育、陪伴、社区等多个层面。招行年报的表述是：依托手机银行建设投教专区和财富号矩阵，持续开展投资者教育，提升客户金融素养；丰富财富号、投教专区的内容供给，增强客户的投后陪伴和资产管理体验。

　　在投资者教育上，通过“财富号”、“投教专区”，帮助客户理解金融产品，降低认知门槛；在投后陪伴上，提供定投提醒、止盈提示、资产诊断等工具，提升长期留存；在社区建设上，在APP内建立“财富社区”，结合客户经理与线上KOL内容，形成半开放式的陪伴氛围。

　　1.6 数据运营

　　数据是运营的底层。招行不仅在手机银行端通过埋点和指标体系对运营动作进行复盘和优化，还建设了覆盖全行的数据中台和治理体系。通过这些建设，数据真正成为招行精细化运营和持续优化的底层支撑。

　　2．运营优势

　　运营的本质是如何做更好的连接，这是一件上限很高、下限很低的事。真正好的运营，需要对客户需求有深刻理解，对产品逻辑有深刻认知，对场景有深刻感受，这样才能够以客户需求为起点，串联起“人—货—场”的连接，最终才能把合适的产品和服务高效地交付给合适的客户。按这个标准来看看招行在运营上有哪些优势：

　　1．客户分层清晰，权益与服务直观挂钩

　　招行的客户分层不仅体现在金葵花、私人银行的分级标准上，还延伸到M+会员体系。客户的AUM直接决定其权益和服务差异，从基础的理财顾问到专属投顾、专属产品，梯度鲜明。

　　2．货架逻辑和千人千面做得精细

　　招行的货架逻辑更接近互联网平台：精选少量高胜率的产品（多宝家族、多享基金、五星之选），再叠加千人千面的推荐。客户登陆APP看到的不是一堆冗余的产品，而是和自己风险偏好、历史行为、AUM规模匹配的内容。选项少、解释清、动线顺滑，这既降低了客户的选择成本，又提升了购买决策的效率，真正变成“会卖货的货架”。

　　3．场景化动线覆盖完整

　　招行的财富管理产品并不是孤立的，而是嵌入到客户的日常场景中。比如代发客户从工资到账通知开始，就被引导进入“活钱理财—进阶理财—资产配置”的路径。客户也会在支付、转账、收款等动作中被自然地触达到财富产品。这种“人—货—场”的动线设计，让客户在做日常金融操作时，顺滑地进入财富管理的路径。

　　4．活动与权益结合，强化留存和转化

　　招行的活动运营不仅限于单次营销，而是把权益、产品和场景结合在一起。通过这种“活动+权益”的方式，既能制造高峰期流量，又能把客户沉淀下来，形成可持续的经营效果。

　　5．内容风格年轻化、统一化

　　招行的运营内容无论是推送、海报还是长文案，整体风格年轻化、统一化，既符合金融合规要求，又具备互联网化的易读性和吸引力，更容易让客户产生好感和信任。

　　6．数据驱动下的精细化运营

　　手机银行通过全链路埋点、A/B测试和指标体系来指导运营动作。这种精细化和数据驱动，是互联网平台的核心能力，招行在银行业里也率先引入。

　　7．平衡业务指标与客户体验

　　招行的运营风格比很多互联网平台更“克制”，在达成业务目标和保障客户体验上平衡得很好。避免过度弹窗、过度浮窗，客户在完成原本想做的操作时不会被频繁打断。运营动作自然、连贯，客户感受到的是“被理解”而不是“被打扰”。

　　三、招行做对了什么

　　战略指明方向，产品和运营提供抓手，但仅有方向和工具并不足以确保成功。许多银行也喊出了类似的口号，推出了相似的产品，却未能取得同样的结果，区别往往出现在“执行”上。招行在财富管理领域可以做到行业头部，既有规模又有质量，并不是因为某个单点爆发，而是战略定力+产品突破+运营精细+组织架构+企业文化的组合拳，在关键时间点做了正确的选择，并执行到位，本章将进行具体解析。

　　（一）战略定力

　　战略方向的选择是根基。它决定了一家银行能否在大势变化中找到正确的增长曲线；而战略执行的聚焦与取舍，则决定了方向能否真正落地。

　　1．战略方向：长期主义与前瞻性

　　招行较早确立了“大财富管理”、“移动优先”等战略方向。“大财富管理”从经营视角切换到客户视角，以AUM为核心，推出朝朝宝、朝朝盈2号、多宝理财等财富管理产品矩阵，敢于突破传统存贷利差逻辑；“移动优先”在移动互联网爆发期果断聚焦APP端，抓住了客户迁移的窗口期。这些方向选择都是长期主义和前瞻性的体现，让招行在行业中率先找到新的增长曲线。

　　2．战略执行：真聚焦、敢取舍

　　战略不仅是定方向、喊口号，真正要让战略落地，还需要足够聚焦、敢于取舍、坚定并快速地执行。战略必须聚焦，不聚焦就不能称之为战略；聚焦就要有取舍，最忌讳的就是“既要又要还要”。招行在关键节点上的选择，都体现出聚焦与取舍的定力，这是战略能够做实的重要原因：

大财富管理：取的是客户利益更大化和企业长期收益，舍的是企业短期收益，存款变成理财，短期内存款承压、平均负债成本上升。而这正是传统银行在战略上很别扭的地方，也是很多年前就把AUM作为核心指标，但又始终放不下存款，无法忍受短期阵痛。一个“既要财富管理，又要存款不能掉”的要求，就足以毁掉战略。执行层在面对“既要又要还要”的要求时，一定会从几个“要”里面选择更符合他们利益、最容易、最不需要改变的那一个“要”去执行，其他几个“要”就听天由命，这是人性，不要指望通过管理手段和KPI考核就能校正，上有政策下有对策，不但形成不了合力，还会陷入内耗的循环。
移动优先：取的是移动APP作为经营主阵地，舍的是其他渠道的弱化，流量全部向移动APP聚集。移动APP是数字化经营的主渠道，这是没有什么争议的共识。互联网公司一个APP成千上万人去打磨，拼多多是只有移动端，没有PC网页版的，也只做电商这一件事情，这才是战略聚焦的样子。银行是从线下走到线上的，历史背景和业务模式决定了没有办法做到这么极端，但也应该尽可能地聚焦。招行对移动优先的理解是，移动APP是数字化经营唯一主阵地，业务指标、资源投放、经营策略以此为核心展开。相比之下，国有大行虽然年报上也写着“移动优先”，但理解是新增一个移动APP，比其他渠道的重要性高一些，只是把功能都搬到手机银行上，指标体系、资源配置、组织架构并未根本调整。

　　（二）产品突破

　　产品是招行战略转型的重要抓手。从“朝朝宝”切入，到逐步搭建多层次、多客群覆盖的产品体系，招行形成了系统化的财富管理进阶路径。

　　1．朝朝宝：招行的“余额宝时刻”

　　“朝朝宝”是招行财富管理转型的分水岭，既防御了余额宝的外部冲击，又解决了银行财富管理和存款左右互搏的内部矛盾。稳住了低成本存款来源，又成为客户理财启蒙和资金入口，打开了新的流量池。可以说，这是招行在互联网金融浪潮下的一次关键“破局”之举。

　　2．产品矩阵：从入门到高阶的逐级进阶

　　在“朝朝宝”之后，招行逐步搭建了覆盖不同层级客户的产品体系：朝朝盈2号满足进阶需求，多宝家族覆盖多风险偏好，五星之选代表更专业化的精选逻辑，TREE体系服务中高净值客户。由此，客户的财富管理路径被清晰化和系统化——从启蒙、进阶到高阶配置，形成自然递进。

　　（三）运营精细

　　如果说产品是“珠子”，那么运营就是把珠子串成项链的线，把产品、客户和场景有机结合。运营是“放大器”，既承接了产品创新，又放大了战略价值，使财富管理真正走向全客群和全场景。

　　1．互联网运营：精细又克制

　　招行把互联网平台的运营 *** 论基本学透了，在“度”的把握上也很合适。从分层分群的会员体系，到千人千面的动态货架，再到AB测试驱动的内容推荐，逻辑和 *** 完全互联网化。但在触达方式上保持了克制，不靠过度弹窗打扰，而是通过自然动线和数据驱动提升转化。

　　2．金融场景融合：自然又高效

　　招行的产品并非孤立存在，而是深度嵌入客户的日常场景。工资到账、转账支付、动账通知等高频触点，顺滑地引向“朝朝宝”等财富产品，客户几乎无感却完成了资产沉淀；M+会员与权益升级则进一步强化黏性。与此同时，TREE提供投前规划、投中陪伴、投后复盘，把单一产品延伸为全生命周期的财富管理方案。活动和权益的结合，把短期氛围与长期留存串联成持续的增长飞轮。招行正是把互联网的运营逻辑嫁接到银行的金融体系之上，才形成了自然、高效、独特的竞争力。

　　（四）组织架构

　　战略能否真正落地，还取决于组织机制能否匹配。招行在组织架构上建立了区别于国有大行的两大优势：零售条线独立而清晰，总行与分行之间强调中心化运营。

　　1．零售条线的职责划分：战略+产品+运营

　　招行早在2002年就提出了零售优先战略并延续至今，零售是主体，对公和同业是两翼。这意味着在总行层面，资源配置和战略话语权长期向零售倾斜。根据历年年报和公开资料，零售条线由零售金融总部统筹，负责全行零售业务的战略规划、资源配置和整体协调。在其统领下，设有多个与财富管理直接相关的部门：财富平台部侧重财富产品的供给与体系建设，涵盖理财、基金、保险等金融产品，同时承担线上化产品与平台体系建设，是零售产品与投顾能力的核心枢纽；零售客群部专注于除私人银行以外的全量零售客户运营，负责客户分层、权益体系以及线上经营方案的设计与落地；私人银行部面向高净值与超高净值客户，提供一对一顾问、家族信托、跨境配置等定制化服务。简单理解，零售金融总部、财富平台部、零售客群部分别对应战略、产品、运营，私人银行部则专注于高净值客户。这样的架构实现了“总部统筹—产品供给—客群运营—高净值服务”的分工协作，使零售条线能够以客户和AUM为核心目标，覆盖从大众到高净值的全客群。

　　2．中心化运营与总分行协同：统一平台+集中运营

　　在总行与分行关系上，招行明确强调数字化经营必须中心化。总部和直属中心负责统一的线上平台建设和客户运营，分行则更多承担差异化的客户关系维护和本地化服务。换句话说，线上是统一运营、全国一盘棋，线下则强调客户关系与体验。因为站在互联网运营的角度看，只有差异化的客群，没有差异化的分行。这种模式避免了分行各自为政、重复建设和碎片化，也保证了客户在全国范围内获得一致的数字化服务体验。正如招行年报所说，“数字化经营必须是集中运营、统一平台”，这不仅是效率要求，更是客户体验的保障。在机制层面，招行的决策链条也比国有大行更短，零售与科技联动更快，这种灵活性让它能迅速响应市场变化，更接近互联网公司的产运水平。

　　（五）企业文化

　　2019年，招行发布了面向全体员工的《清风公约》，两年后又推出面向管理者的《清风管理锦囊》。前者总结了十条行为准则，强调刀口向内、自我革新，反对 *** 和大企业病；后者则面向管理者提出十条锦囊，更具体地约束管理作风。这20句话并不是招行官方定义的企业文化，但我觉得它更能解释作为一家国企，招行为什么能在产品、运营等方面做到不输互联网公司。

　　国企很多事情做不好，不是方案的问题，不是能力的问题，是工作作风问题。员工如果能真正做到十条公约，管理者如果能真正执行十条锦囊，这必然会是一支极具战斗力的队伍。事实上，这些要求传统国企大部分都做不到，互联网公司里也有很多做不到。在这一点上，招行的差异化企业文化让它不像典型的国企，更接近一家兼具活力与规范的互联网公司。

　　四、未来挑战与机遇：招行的财富管理SWOT

　　本章基于SWOT框架，对招商银行财富管理进行系统分析：横向对比互联网平台与国有大行，纵向结合招行经营数据、资源禀赋等，分析其面向未来的优势、劣势、机遇与挑战。

　　（一）SWOT概述

　　1．优势（Strengths）

财富管理客户规模超6107万户，财富管理AUM达12.01万亿元，渗透率和产品矩阵均处行业领先。
高净值客户贡献超80%AUM，经营效率高、服务能力强，可提供综合金融解决方案。
拥有全金融牌照，商业模式多元，形成“财富管理—存款—贷款—资管—投行”完整价值链。
数字化能力突出，手机银行MAU超8000万，APP体验优异，客户粘性强。

　　2．劣势（Weaknesses）

零售客户总数仅2.16亿，远低于工行7.70亿和蚂蚁10亿+，流量池基础偏弱；网点规模远少于工行，线下覆盖不足。
AUM过度集中于金葵花客户，客户结构单一，抗风险能力弱。
长尾客户心智和习惯被余额宝等互联网产品牢牢锁定，迁移难度大。
代发工资客户仅约4000万–5500万，远低于工行1.10亿，对公渠道和资金源头掌控力不足。

　　3．机遇（Opportunities）

利率下行叠加房地产低迷，居民资金亟需新的蓄水池，财富管理承接潜力巨大。
境外投资渠道收紧，更多资金留在境内，财富管理需求集中释放。
养老金融、REITs、绿色金融、跨境理财等新产品仍处于起步或扩容阶段，未来空间广阔。
AI与大模型应用爆发，智能投顾和数字化经营让高净值服务有望下沉至大众客户。

　　4．挑战（Threats）

净息差自2020年高点2.6%已降至2025年上半年1.88%，息差收窄成为长期压力。
国有大行加快零售转型，互联网平台凭流量优势分流客户，竞争愈发激烈。
监管持续趋严，快赎额度、投资范围、跨境资金流动均存不确定性。
公募基金收费模式改革落地，代销收入稳定性下降，业务模式面临调整。

　　（二）优势（Strengths）

　　1．财富管理客户规模领先，渗透率高，产品矩阵健全。

　　招行的零售客户总量虽然不及国有大行，但在财富管理客户规模和资产规模上却长期保持领先。截至2025年6月末，招行财富产品持仓客户数达到6107万户，占全部零售客群的28.27%，财富管理AUM达到12.01万亿元，继续保持银行业领先地位。同期，工行虽然未披露财富产品持仓客户数，但披露的财富管理AUM仅为4.17万亿元，明显低于招行。考虑到两家银行的客户结构与产品布局差异，可以合理推测招行在财富产品持仓客户数、零售客户的财富管理渗透率上也处于显著领先地位。

　　产品层面，从活钱管理的“朝朝宝/朝朝盈”、初级进阶的“多宝/多享”、中端理财的“五星之选”，到高阶客户的“TREE”配置体系，已经建立起完整梯度的产品矩阵，能够覆盖不同层级客户的需求。理财客户规模大、理财渗透率高、投资成熟度高、产品矩阵健全，使招行具备了稳固的财富管理客群和产品基础。

　　2．高净值客户贡献度高，综合金融服务能力强。

　　招行的高净值客户（以金葵花及以上为代表）贡献了超过80%的零售AUM。这种高集中度，意味着招行能够把资源和能力聚焦在最有价值的客户群体上，提高经营效率和投入产出比。相比互联网平台，招行不仅能提供理财、基金等代销服务，还能在贷款、投资顾问、税务规划、家族信托等多维度提供“综合金融方案”，这是互联网平台难以复制的能力。

　　3．拥有全金融牌照，价值链延伸广，盈利模式多元。

　　作为一家商业银行，招行与蚂蚁、天天基金等互联网平台更大的差别在于全牌照优势。财富管理不仅带来手续费收入，更能通过“财富管理—主关系银行—存款—贷款”的路径沉淀低成本资金，再通过“财富管理—资管—投行”的路径衍生更高价值的中间业务。相比互联网平台只能依赖代销手续费，招行的商业模式明显更厚实、更具延展性。

　　4．数字化能力突出，APP体验好，客户粘性强。

　　招行在“移动优先”战略下长期保持高投入，手机银行月活用户数突破8000万，长期处于股份制银行首位。无论是操作流畅度、理财入口设计，还是千人千面的产品推荐，招行的APP体验都被业内和客户普遍认为是更佳实践。与国有大行相比，招行在数字化运营和客户体验上更好、更快、更灵活，财富管理客户在零售客户中的占比显著高于同业，也显示出客户基础的“高活跃、高价值”特征，客户粘性也更强。

　　（三）劣势（Weaknesses）

　　1．零售客户规模偏小，流量不足，与头部平台差距明显。

　　截至2025年6月末，招行的零售客户总数2.16亿户，而工行为7.70亿户，蚂蚁依托的支付宝更是10亿+级别。零售客户的“流量池”差距，直接影响了招行的潜在转化空间。获客渠道上，互联网平台依靠线上入口自然引流，国有大行凭借全国性网点和代发工资等对公优势沉淀客户，招行在两方面都不具备资源禀赋。以网点为例，招行境内共有143家分行和1，800家支行，覆盖130多个城市；而工行在同一时期的营业网点数量高达15，333个，县域覆盖率达到87.4%。两者在网点规模与区域覆盖上的差距，决定了招行在总客户数上始终处于劣势。

　　2． AUM过度集中于金葵花客户，抗风险能力弱。

　　尽管高净值客户贡献了超过80%的AUM，从经营效率看是优势，但从风险角度看也意味着脆弱性。客群过于集中，一旦高净值客户出现资金外流、资产转移至境外或分流至其他机构，招行的零售AUM将受到较大冲击。而国有大行凭借庞大的长尾客户群体，客户和资金基础相对分散，抗风险能力更强。

　　3．长尾客群心智难迁移，互联网平台锁定效应强。

　　余额宝在推出时建立了极强的客户心智和习惯，即便在产品力全面落后于朝朝宝的情况下，依然是中国更大的理财入口。对长尾客户来说，支付场景和余额宝的天然结合更加便利，使其极少为活钱理财需求去额外办理招行卡。换句话说，招行虽然在产品和服务上有优势，但在心智抢占上落后，导致在广泛的长尾客群中始终难以突破。

　　4．对公与代发渠道不足，资金源头掌控力弱。

　　在代发工资客户数上，工行在2023年年报中披露其代发个人客户总量已达1.10亿户，牢牢占据行业之一梯队。相比之下，招商银行的代发业务规模明显偏小。根据其薪福通平台注册企业数（逾103万家）以及2019年“3000万代发客户”的历史宣传数据，结合企业平均代发人数的合理估算，截至2025年招行的代发工资个人客户数大致在4000万至5500万区间。由于中国经济整体仍以国企、事业单位等公有制经济为主，国有大行凭借其对公业务优势，通过广泛的代发渠道牢牢掌握资金源头，而招行的代发客户更多集中在互联网、外企和民营企业。对公业务上的这一结构性短板，使得招行在零售资金源头掌控力上弱于国有大行。

　　（四）机遇（Opportunities）

　　1．利率下行叠加房地产低迷，财富管理成更大蓄水池。

　　近年来，居民存款利率持续下调，三年期、五年期定存利率普遍跌破2%，财富保值需求越来越难以依靠单纯的存款来满足。同时，房地产市场进入深度调整期，过去“房产即财富”的逻辑不再成立。存款利率下行与房地产低迷的双重叠加，使居民资金必然寻求新的出口，而财富管理正是更具吸引力的蓄水池。招行作为国内最早系统布局财富管理的银行，天然具备承接这一资金迁移的优势。

　　2．境外投资渠道收紧，境内财富管理需求集中释放。

　　近年来，境外投资的监管趋严：CRS实施后，居民海外账户和投资透明度提高，税收补缴压力加大；多家境外券商陆续关闭大陆居民的开户渠道；单人每年5万美元的购汇额度也严重限制了境外资产配置空间。这些因素导致中产和高净值客户被迫将更多资金留在境内寻找配置机会。对于招行而言，这是直接扩大AUM的重大机遇。

　　3．养老金融、REITs、绿色金融与跨境理财等新产品空间广阔。

　　资管新规后的净值化、公募化转型已经基本完成，但新的增长点正在形成。养老金融方面，居民养老意识仍然薄弱，第三支柱建设尚在起步，未来有巨大提升空间；REITs仍处在试点扩容阶段，有望在基础设施和不动产证券化领域释放长期潜力；绿色金融与ESG产品受到政策和市场双重推动，正在成为新的热点；而跨境理财、理财通等互联互通机制，则可能为客户提供更丰富的全球化配置渠道。整体来看，新产品体系仍处在快速演进期，为财富管理机构提供了广阔的发展空间。

　　4．大模型与AI应用爆发，智能投顾和数字化经营带来新模式。

　　随着大语言模型和人工智能技术的快速发展，财富管理行业正在迎来新的服务形态。AI的价值并不只是替代人工降低成本，而是把原本高成本的金葵花级、私行级服务“复制”并“下沉”到大众客户，实现金融服务的普惠化。

　　在客户需求的不同阶段，AI的作用和边界各不相同：

理财小白阶段，客户只需要简单、低风险、高流动性的单一产品（如余额宝、朝朝宝），此类需求已有成熟解法，AI空间有限。
进阶阶段，客户开始追求更高收益，面对庞大复杂的产品货架容易产生选择困难。AI在这里更多是辅助角色，帮助客户理解产品说明、比较相似产品、提供个性化指引，但核心仍然是货架模式。
资产配置阶段，客户有了止盈、止损、择时、再平衡的需求，这类复杂场景对AI的依赖度更高。理想的AI能像优秀的客户经理一样，基于客户画像和市场信息做出陪伴、提醒与配置建议，甚至在部分维度上超越人类客户经理。

　　对商业银行而言，AI应用的关键不在于“替代人”，而在于“AI+人”的协同。AI无法覆盖的复杂、敏感场景（如风险提示、合规处理、资金安全等），需要客户经理及时介入；而客户经理的服务经验、话术、逻辑如果能沉淀为可训练的数据资产，再反馈给AI，就能形成正向循环，推动AI逐步从辅助走向主导。

　　（五）挑战（Threats）

　　1．息差持续收窄，零售利润承压。

　　银行零售业务的盈利基盘仍然高度依赖利息收入。2024年，招行零售净利息收入占零售营业收入的75.49%，净息差为1.98%，比上年下降约17个基点。进入2025年，上半年净息差进一步下降至1.88%，其中第二季度降至1.86%，延续了近年来持续下行的趋势——自2020年的2.6%左右高点以来，已累计下滑逾70个基点。

　　这种压力并非招行独有，而是行业普遍现象。2024年，国有大行的净息差普遍在1.4%上下，其中工商银行披露的净息差为1.23%，净利息收益率为1.42%，均较上年下降约18–19个基点。虽然招行的净息差水平在同业中仍处于相对优势，但其收窄趋势同样显著，盈利弹性正不断被压缩。在利率环境长期低位和竞争加剧的背景下，息差下行已成为行业常态，对招行而言，这不仅是短期利润的挤压，更是零*盈利模式转型的长期挑战。

　　2．同业与平台竞争加剧，客户分流风险突出。

　　国有大行加快零售转型，依托网点和代发渠道掌握庞大客户基盘；互联网平台凭借支付入口和流量优势，牢牢锁定长尾群体。招行在高净值客户中具备优势，但零售客户总体盘子较小，且年轻群体更偏好低门槛、便捷的互联网理财产品。一旦高净值客户资产外流或年轻客户被互联网平台吸引，招行在头部和长尾两个层面都面临客户分流压力。

　　3．监管持续趋严，创新和跨境业务不确定性高。

　　近年来金融监管趋严，对理财产品的快赎额度、投资范围、跨境资金流动均设定限制，互联网金融平台也经历了全面整顿。对于以财富管理为核心战略的招行而言，这意味着新产品与新业务可能面临监管窗口指导、额度收紧，甚至临时政策调整，合规压力将长期存在。

　　4．公募基金收费改革冲击代销模式。

　　2025年5月发布的《推动公募基金高质量发展行动方案》要求推广与业绩挂钩的浮动费率、基金经理跟投和长期考核机制，旨在打破基金公司和代销平台“旱涝保收”的格局。虽然这一改革有利于提升行业长期回报，但对银行代销渠道而言，将带来手续费收入的不确定性，迫使银行和基金公司重新审视产品策略、收入结构和客户关系维护模式。

　　（六）总结

　　过去二十年，招商银行抓住了三次关键趋势：

把握住了社会财富加速聚集的趋势，以“金葵花”体系奠定了高净值客户经营的根基；
把握住了移动互联网爆发的趋势，以“移动优先”战略重塑了客户触点和数字化能力；
把握住了财富管理大发展的趋势，以“大财富管理”战略完成了从存款导向到AUM导向的转型。

　　这三次趋势叠加，让招行建立起与国有大行、互联网平台截然不同的竞争优势，也使其成为中国零*和财富管理的行业标杆。

　　站在今天，在金融侧更大的趋势是从卖方思维到买方思维。公募基金改革要求基金公司和代销渠道与业绩深度绑定，打破了过去“旱涝保收”的格局。平台侧不能再依赖单纯的产品销售和手续费收入，而必须转向“受人之托，代客理财”的买方思维，把客户的长期收益率、回撤控制和资产配置体验作为核心KPI。只有真正站在客户利益一侧，才能建立长期的信任关系，并在激烈的同业和跨界竞争中保持优势。

　　在科技侧更大的趋势是AI的应用与普及。大模型正在重构服务的生产方式和交付方式：从客户画像、投顾推荐，到风险预警、智能 *** ，都有潜力实现“人机协同”。过去依赖高成本客户经理才能提供的定制化服务，未来可以通过AI的规模化复制和智能推理，部分下沉到大众客户群体，实现“低成本+高触达”的普惠化供给。

　　新的大趋势正在到来——AI与金融的深度融合。财富管理的本质是“信任+服务”，而AI正在改变服务的供给逻辑。未来，如何把原本只属于金葵花、私人银行客户的高质量、高成本服务，部分下沉到大众客户，是招行能否在未来十年继续保持领先的关键。

　　AI投顾、智能 *** 、千人千面的资产配置，能否真正落地为客户创造价值，还取决于招行能否将组织机制、企业文化与科技能力结合起来，形成可持续的新服务范式。谁能在这一趋势中率先跑通模式，谁就可能成为未来十年的新赢家。

　　五、招行模式带给行业的启发

　　回顾过去十年，招商银行通过一系列产品、模式与机制创新，解决了行业发展过程中一批关键痛点，也因此成为财富管理的样板。站在今天，我们再来抽象一层，跳脱出银行这个圈子，看看招行给财富管理行业、互联网金融行业，带来了哪些启发。哪些问题已经得到较好解决，哪些问题仍未得到有效解决，未来需要什么新的技术和模式去应对。

　　（一）得到较好解决的问题

　　1．金融产品专业性强，普通客户看不懂金融术语复杂、底层资产难以理解，一度是财富管理的普遍痛点。余额宝、朝朝宝的成功说明：客户并不需要看懂“货币基金”或“按日开放理财”的专业逻辑，而只需要理解与自己相关的核心要素——风险、流动性、收益，以及能否在支付、转账等场景中便捷使用。通过降维表达，把复杂产品翻译成直观的客户语言，这一问题得到了有效解决。

　　2．产品琳琅满目，客户难以选择过去的代销货架“多即是好”，但给客户带来的却是选择困难。招行的“多宝家族”、“多享基金”、“五星之选”等精选组合，用“平台代客户筛选”的方式，降低了客户的决策成本，形成更清晰的投资入口。客户只需在有限选项中挑选，就能进入配置体系。

　　3．银行与客户利益不一致以存款为主的传统模式下，银行追求的是吸存与息差更大化，而客户追求的是资产保值增值，二者天然存在矛盾。转向以AUM为核心的财富管理，让银行利益逐步与客户利益趋于一致：客户资产越做大、留存越长，银行才有更多中间业务收入和存款留存。这种模式上的转向，部分解决了客户与银行之间的“博弈关系”。

　　4．存款与财富管理的结构性冲突财富管理发展初期，银行普遍担心理财会冲击存款。招行通过“朝朝宝”这样的活钱理财，把客户资金既留在表内，又能兼顾收益和流动性，缓解了存款和理财之间的结构矛盾。结果是客户体验提升、银行资金沉淀能力也没有被削弱。

　　5．有限资源如何精准投入客户经营客户经营长期面临“大水漫灌”的问题。招行通过“金葵花”体系，把经营资源集中在贡献度更高的客户群体，形成分层经营的打法。这既提高了资源的投入产出比，也让客户经营更有针对性。

　　6．产品与服务如何匹配客户需求早期银行更多是“人找产品”，客户需要自己去挑选。分层分群体系建立后，逐步转向“产品找人”，服务能力与客户价值更好对齐。高净值客户获得综合金融方案，长尾客户获得标准化工具，匹配度显著提升。

　　7．财富管理门槛过高过去理财产品动辄5万、50万的起购门槛，限制了普惠化。数字化转型和公募化改革，使得财富管理的边际成本大幅下降，门槛几乎被完全消除。如今，普通客户也能以很小的金额进行财富管理。

　　8．客户触点的迁移问题随着支付被支付宝、微信侵蚀，银行原有的高频触点丧失。招行的“移动优先”战略把手机银行作为主阵地，重新与客户建立日常联系，形成新的经营入口。这为银行抵御流量外流、维持客户关系提供了有效解法。

　　（二）仍未得到很好解决的问题

　　1．卖方思维未根本扭转无论是基金公司收取管理费，还是代销平台收取手续费，都是旱涝保收，与客户收益并不强相关。牛市时疯狂推销热门基金，熊市时反复强调长期持有，短期业绩优先于长期信任。这使得客户天然缺乏安全感，也加剧了“追涨杀跌”的行为。未来的方向应是向买方思维转变：如超额收益计提、基金经理跟投、长期考核等机制，让平台与客户真正站在一边。但目前，这仍停留在部分试点和文件层面，行业整体仍是卖方逻辑为主。

　　2．投资者心智普遍不成熟余额宝在十年前普及了最基础的理财心智，但今天大部分客户依然只停留在“活钱管理”层面。“风险—收益—流动性”的平衡、资产配置逻辑、止盈止损理念，对普通客户来说仍是空白。写几篇投教文章、弄个资讯专区、搞个投教活动来教育投资者是没有用的，得出的结论永远都是“投资者不可被教育”。投资者只可能在实战中被市场教育，但平台要做好投前、投中、投后全流程中，充分、及时、降维表达的信息传递，买之前知道风险、流动性和预期收益，过程中知道涨了为什么涨、跌了为什么跌，市场波动的时候告诉客户理性的选择是什么，资产配置结合市场给要给再平衡的建议，这是平台应该做，但实际上非常缺失，通过现有产品货架形态的APP也很难做到的事情。

　　3．高质量服务的普惠化难题财富管理的本质是“信任+服务”。在金葵花和私行体系里，客户经理能通过长期陪伴赢得客户信任，甚至客户会跟随客户经理跳槽到其他银行。这是因为客户经理是具有买方思维的，他们想的不是做一锤子买卖，而是怎么帮客户保值增值，维持长期的合作关系。客户经理也能够提供更全面的综合金融服务，是货架式的APP无法实现的。但客户经理的高质量服务，成本极高，无法规模化下沉，互联网平台也无法依靠APP货架替代客户经理的角色。如何把客户经理的部分能力“解构—沉淀—复制”，通过技术手段普惠给大众客户，是行业的共同挑战和机遇。

　　4．复杂问题缺乏有效交互形态APP货架模式可以满足简单的申购、赎回，但面对组合配置、资产再平衡、波动陪伴等复杂问题时，几乎无能为力。客户需要的不只是货架，而是能对话、能陪伴的智能交互。现实中，优秀客户经理可以在这些场景下发挥作用，但这种“人驱动”的模式无法规模化复制，护城河依旧在于“信任与服务”，而非产品本身。这也是为什么客户经理跳槽时，客户和资金往往会一起流失。

　　小结：这些问题，恰恰是行业未来能否走得更远的关键。卖方逻辑未改、投教缺位、服务普惠难、交互模式不足，本质都指向同一个核心：如何把“长期主义、信任驱动”的逻辑，规模化地落地到更多客户身上。

　　（三）未来的关键：AI重构“信任+服务”

　　下一阶段，行业的关键命题是：如何用新技术，把“客户经理式的服务”规模化复制给大众客户。AI是最有可能的答案：