来源：资管网
企业如舟，行于江河，遇浪则颠，遇风则摇，华侨城的起伏既是自身策略的折射，也是整个行业周期的镜像。
9月6日，私募大佬、日斗投资董事长王文在朋友圈转载一则视频时评论：“华侨城的管理太烂了！把深圳的名片毁了。”
这番尖锐批评，正值华侨城集团党委书记、董事长张振高被免职之际。作为曾开创中国文旅地产先河的央企，华侨城近年陷入连续三年亏损超275亿元的困境，市值大幅缩水，员工跟投爆雷，多地项目停工。王文的批评不无道理。
然而，我们也要认识到，评价一家企业需避免简单归咎。华侨城的困境既源于内部管理的失误，也受制于行业整体的周期性下行。房地产行业的深度调整，已让众多企业面临严峻考验。其实，王文一直颇为得意的重仓领域包括煤炭等传统行业，其治理结构同样面临转型挑战。
私募大佬王文朋友圈痛斥华侨城
01 行业逆风与战略迷航
华侨城的“文旅+地产”模式曾是其成功的基石。在行业上升期，借主题公园带动地产增值，实现了持续增长。然而，任何商业模式都有其生命周期。随着房地产黄金时代的落幕，文旅市场逐渐饱和，消费升级乏力，这种“以地产反哺文旅”的轻重资产结合模式遭遇严峻挑战。
2022年至2024年，华侨城集团旗下上市公司三年累计亏损超260亿元。2025年上半年，上市公司营业收入113.17亿元，净亏损28.68亿元。房地产主业严重拖后腿，手中1466亿的“存货”占公司总资产的近一半。
02 跟投制度与人性困境
华侨城2019年起推行跟投制度，本意是绑定员工与企业的利益。但在执行中，“自愿”往往成了“被自愿”：不跟投可能影响绩效甚至晋升。
有报道称，前员工2021年投入8万元跟投，2024年被裁时仅拿回9000元。裁员后的生活本就窘迫，被套的本金多是积蓄甚至借款。规则规定，需项目整体累计经营现金流回正，才能返还不超过80%本金；至项目签约销售面积达90%，才返还剩余本金。在行业寒冬中，许多项目去化缓慢甚至停工，达标遥遥无期。
尽管2023年新修订的跟投管理办法提到“对于被动离职、主动离职人员，原则上允许跟投退出”，但执行层面落实确实存在瑕疵。
03 管理效率与央企责任
华侨城的管理费用占营业收入之比达7.5%，远高于保利、招商等同行，反映出管理效率有待提升。此外，公司存在资产减值不及时、不充分，以及有关房地产业务下滑原因的披露不充分、不完整等问题，深圳证监局曾就此对公司及相关责任人采取出具警示函的监管措施。
在行业下行期，华侨城也采取了一些措施应对。张振高董事长上任期间提出“精益管理”，推动组建城市公司，将旅游发展集团、商业管理公司等专业公司独立运营，并出售了上海宝格丽酒店、深圳艾美酒店等资产，累计回笼资金超50亿元。2025年上半年，通过强化销售去化，华侨城实现了经营性净现金流25.6亿元，较上年同期大幅增加。
04 批评的边界与行业的反思
作为私募大佬，王文的批评虽然尖锐，但需放在整体行业背景下审视。房地产行业的深度调整非一家企业所能逆。几乎所有房企都面临销售疲软、债务高压和转型困境。
日斗投资的重仓领域包括煤炭行业，该行业同样面临严峻的环保挑战和转型压力。每个行业都有其结构性难题，治理模式的优劣需放在特定背景下考量。
单从治理结构来看，这些粗放式经营的煤炭企业未必会比地处深圳的华侨城更加优秀。
华侨城作为央企，其困境也伴随着一定的“安全垫”。此外，其融资成本较低，相对来说风险可控。
05 转型的曙光与未来的期待
华侨城也并非没有积极尝试。2025年上半年，通过管理输出模式，公司成功获取浙江衢州、安徽祁门2个轻资产服务项目。此举可能为未来增长开辟新路径，探索从重资产开发向轻资产运营的转型。
新任总经理吴秉琪的到任也为公司带来了新期待。吴秉琪拥有华润置地总裁、副总经理的履历，熟悉央企决策逻辑，其经验对华侨城应对当下困局具有重要价值。
华侨城新任总经理 吴秉琪
华侨城的故事是企业战略与行业周期交织的复杂叙事。其教训在于，没有永恒的商业模式，只有不断进化的组织生命力。
王文先生的批评有其道理，但比起指责，解决方案更为重要。对于华侨城而言，未来需要在“精益管理”与“人文关怀”间找到平衡，在“资产处置”与“模式创新”上取得突破。
所有的传统行业都在经历转型阵痛，无论是地产、文旅还是煤炭。企业的价值不仅在于顺周期时的增长，更在于逆周期时的转型与担当。华侨城能否重塑深圳名片，仍需时间观察。
