宗馥莉做错了什么？

在治理与传承中，她错过了一些关键平衡点。

2015 年 1 月 20 日，杭州，宗馥莉出席会议。

2025 年 9 月 12 日，宗馥莉悄然辞去娃哈哈集团法定代表人、董事长及董事等职务，并完成股东会、董事会审批；10 月 10 日，集团召开董事会确认其辞职，任命许思敏为新任总经理，董事长职位暂缺。这一密集的人事变化引发市场与舆论持续关注。

与此同时，围绕娃哈哈的国资合规审查、家族内部纠纷、商标使用与员工 *** 等议题相继进入公众视野。杭州市上城区国资专班介入审计，" 娃哈哈 " 商标归属的讨论升温，部分退休员工提起诉讼。多重事件叠加之下，外界对企业后续走向的关注显著上升。

在此背景下，一个核心问题被不断追问：身为创始人独女、持股 29.4% 的重要股东，宗馥莉为何在接班一年后选择离任？她 " 做错了什么 " 或者更准确地说，在治理与传承中，她错过了哪些关键平衡点？

激进的权力交接

2024 年 8 月正式接管集团后，宗馥莉开启了一场被外界解读为 " 去父化 " 的全面改革。她要求 6000 名员工将劳动合同转签至宏胜饮料集团，并取消员工持有的 " 干股 " 分红，这一举措引发了员工权益方面的争议。数十名员工提起诉讼，多达 53 名退休职工将宗馥莉和娃哈哈告上法庭，请求确认相关股权回购无效。

与此同时，她着手重整经销体系。不少老经销商的长期合约被终止，他们被要求改签至宏胜系子公司，销售渠道面临调整。这种改革力度引发渠道波动，部分地方业务出现混乱。上海娃哈哈饮用水公司因商标授权纠纷停产，经销权被转移至宗馥莉控制的新公司后，原工厂另创品牌 " 沪小娃 "。

宗馥莉以较快的节奏调整父亲时代的利益格局，但在一定程度上忽视了原有生态的复杂平衡，导致公司内部产生波动。她试图迅速树立个人权威，然而在方式选择上出现了偏差。

2012 年 1 月 12 日，娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后携女儿宗馥莉参加 2011 世界风云浙商颁奖晚会。

宗庆后奉行家长制管理，通过人格魅力和利益共享维系员工和经销商的忠诚。而宗馥莉崇尚现代企业制度，倾向于以合同法则和绩效指标取代人情纽带。这一 " 刚性管理 " 在娃哈哈这样的传统企业中遇到了适应性问题。叔叔宗泽后指出侄女的问题：" 她锋芒毕露，刚愎自用，还没修成德行艺业就急于发号施令，应了中国那句古话——‘刚则易折’。"

宗馥莉似乎低估了既得利益格局调整带来的反应。强势调整组织架构、边缘化部分元老，使她失去了一些支持，甚至引来内部不同声音。宗庆后堂弟宗伟未能配合宏胜系整合，另起炉灶推出 " 沪小娃 " 品牌；一些地方厂长和销售骨干因利益调整产生不满情绪，有退休高管公开表达异议。

在权力交接阶段，宗馥莉推进的激进改革在一定程度上影响了父亲建立的利益平衡。她个人威信的建立遇到挑战，陷入了较为被动的局面。

触碰红线的商标博弈

宗馥莉执掌后不久，便试图对娃哈哈集团最核心的资产—— " 娃哈哈 " 商标进行调整。据披露，她计划将价值高达 900 亿元的 " 娃哈哈 " 商标划转至自己控股 51% 的杭州娃哈哈食品有限公司名下，以实现品牌控制权的调整。

此举触及了与国资相关的法律边界。根据《公司法》相关规定，涉及商标等核心资产的处置需经全体股东一致同意。而在娃哈哈现行股权架构下，杭州市上城区国资持股 46% 并握有一票否决权。2024 年底，国资股东以公司章程和《公司法》第 43 条为依据，否决了宗馥莉授权宏胜系使用 " 娃哈哈 " 商标的提议。

随后，各方进入拉锯。宗馥莉一方面通过法律途径主张商标归集团自由使用，另一方面部署替代方案。今年 9 月流出的内部文件显示，宗馥莉已决定从 2026 年起弃用 " 娃哈哈 " 品牌，启用新品牌 " 娃小宗 "，理由是为了 " 维护娃哈哈商标使用的合规性 "。这一调整表明，在商标权博弈上宗馥莉未能实现预期目标——国资股东掌握着法律上的主动权，阻止了商标控制权的转移。

在商标调整受阻的同时，宗馥莉的另一系列资本运作也引发了关注。据媒体调查，宗馥莉将娃哈哈旗下浙江饮用水有限公司的桶装水销售权，转移给自己控制的杭州迅尔城通商贸有限公司。今年 4 月起，在未与原有经销商重新签约的情况下，宗馥莉要求经销商改向迅尔城通下订单，由后者发货开票，实质上完成了业务转移。

值得注意的是，迅尔城通给予桶装水公司每桶仅 2.75 元的结算价，低于市场正常利润水平，导致原娃哈哈体系公司利润下降。这一操作引发了对关联交易的质疑。杭州市上城区财政局随即成立专项工作专班，对宗馥莉执掌期间的相关操作进行调查。专班重点核查了四项内容：历史国有股权 *** 款项流向、商标权转移情况、桶装水业务转移定价，以及资金跨境调动合规性等。

宗馥莉在股权和资产上的操作，引发了监管部门的介入。10 月初，她的核心团队成员、宏胜集团生产中心总监严学峰被杭州市纪委调查，涉及的 189 家娃哈哈系关联公司同步接受核查。严学峰是桶装水业务转移的具体执行人，他被调查也引发了外界对相关操作合规性的更多关注。此次调查虽在 5 天后结束，但事件释放出监管部门对宗馥莉经营行为关注的信号，意味着国资股东对宏胜系的一系列操作保持警惕。宗馥莉试图通过资本运作调整控制权，但触及了国有资产监管的敏感地带，面临来自监管层的审视压力。

微妙的辞职时点

宗馥莉辞职时点的选择，与香港司法诉讼的关键进展有关。2025 年 9 月 26 日，香港高等法院就宗庆后遗产信托案作出终审裁定：驳回宗馥莉方面的上诉请求，维持冻结建浩公司约 18 亿美元资产的禁制令。法官认为，三名原告提交的手写指示、委托书等证据形成了完整链条，足以支撑其对信托资产的权利主张。

这一裁决对宗馥莉产生了显著影响。她不仅未能获得海外资产的控制权，相关资金来源也被阻断。香港法院冻结的 18 亿美元，据称很大一部分来源于娃哈哈集团历年累积的境外利润分红。宗馥莉此前依靠较为充沛的现金流支持宏胜系发展，此时资金渠道受阻，处境变得被动。这起跨境诉讼的结果，让宗馥莉失去了通过法律途径改变局面的可能。既然资金层面出现困难，继续留在娃哈哈的条件受到影响。有分析认为，9 月中旬宗馥莉提出辞职，与此资金方面的压力有一定关联。

2020 年 11 月 24 日，宗馥莉在杭州出席一论坛活动。

此外，严学峰的短暂被查可能具有更深层的警示意义。事实上在宗馥莉宣布辞职的 10 月 10 日董事会上，除了任命新的总经理，集团并未推举新的董事长人选——这也被视为国资方面希望稳定权力结构，防止出现新的变动。严学峰事件反映出宗馥莉权力体系的脆弱性：在失去父亲支持后，她在集团内部面临较多阻力，个人影响力的建立遇到困难。

宗馥莉选择离开的另一个原因，是在商标归属争夺上已无法取得突破。娃哈哈商标因股权结构原因无法实现单方控制，宗馥莉被迫放弃使用这一品牌。9 月中旬，宏胜系内部下发文件通知：自 2026 销售年度起，娃哈哈和宏胜系所有产品将更换为全新品牌 " 娃小宗 "。

更为复杂的是，宗馥莉叔叔宗泽后推出 " 娃小智 " 品牌进行招商，号称配方与娃哈哈一模一样但定价更低，短时间签约经销商 153 家，与 " 娃小宗 " 形成竞争。一边是自己筹划的新品牌尚未推出便面临质疑，另一边是家族成员推出竞争品牌，这令宗馥莉处境复杂。当商标使用权无法获得，宗馥莉原本的发展规划受到制约，她留在娃哈哈集团内部的优势减弱。辞职，对此时的宗馥莉而言，可能是经过权衡后的选择。

新品牌能挽救她吗？

辞职后的宗馥莉，并未选择退出商业领域，而是转向经营全新自主品牌 " 娃小宗 "。然而，从目前情况看，" 娃小宗 " 面临不小的市场挑战。

" 娃哈哈 " 三字是国民饮料品牌，积累了近 40 年的消费者认知和信任。相比之下，" 娃小宗 " 作为新品牌，知名度和文化积淀都需要时间培育，而且背负着家族分歧的背景，公众接受度存在不确定性。消费端的品牌忠诚很难在短期内转移，放弃原有品牌意味着需要重新建立市场认知。

据悉，" 娃小宗 " 主打无糖茶饮料、矿泉水等细分领域，这恰恰是农夫山泉、元气森林、三得利等品牌重点布局的市场。宗馥莉为推广新品，提出半年内铺货 50 万终端的目标，但众多经销商对此持谨慎态度。过去一年她与部分经销商产生矛盾，一些人对新品牌持观望态度。即使有经销商愿意尝试，多数也表示会谨慎评估，有人表示 " 新品牌需要再看看 "。

宗泽后的 " 娃小智 "、宗伟的 " 沪小娃 " 已进入市场，对原娃哈哈的经典产品进行模仿，且宣称价格更有优势。" 娃小宗 " 在推出前就面临家族内部品牌的竞争，其市场表现需要观察。从营销资源看，宗馥莉在集团调整中失去了娃哈哈原有的市场 *** 与渠道资源，新品牌需要依靠自建团队和宏胜系资源起步，难度不小。" 娃小宗 " 承载着宗馥莉继续发展的期望，但需要面对品牌、渠道、竞争等多方面压力，它能否成功立足，还需要时间的检验。

宗馥莉的辞职，也引发各界对她商业能力的重新评估。客观而言，宗馥莉受过西方高等教育，思维开放，曾将宏胜饮料从代工厂发展为跻身中国民企 500 强的饮料制造企业，在资本运作和现代管理理念方面展现出一定能力。但她也存在一些不足。

宗馥莉擅长宏观规划，但在微观执行层面的把握有待提升。例如，她主张通过调整利益分配提升效率，这一思路本身有其合理性，但执行中对员工福利、经销商返点的调整力度较大，影响了激励机制的平稳过渡。一年多来，娃哈哈销售队伍出现人员波动，有报道指出不少销售人员因提成和补贴调整而离职，600 多名业务员曾前往宏胜总部反映情况。经销商团队也出现不满声音，一些人反映任务设定和费用政策带来压力。改革措施在一定程度上引发经销商流失，渠道稳定性受到影响。

宗馥莉在管理风格上较为强调规则和效率，但对中国商业环境中 " 人情 " 与 " 信义 " 的考量相对不足。宗庆后纵横商界数十年深谙此道，他以个人魅力和关怀凝聚了员工、经销商的认同，将他们视作事业伙伴。相较之下，宗馥莉更倾向于职业经理人式的管理方式，在与 " 共创者 " 的沟通协调上有改进空间。正如宗泽后所言：" 她对中国文化了解太少 …… 娃哈哈本质上国有企业占大头，你就是个职业经理人，就必须夹着尾巴做人。"

这种文化认知的差异，可能导致宗馥莉对人心向背对企业稳定性的重要性估计不足。当管理者在凝聚人心和治理能力方面存在短板时，即便有良好的初衷，也可能难以实现预期目标。

家族传承的真谛

宗馥莉的辞职本质上反映了个人意愿与制度规则的碰撞。在国资监管、《公司法》和家族股权安排共同形成的框架下，任何涉及核心资产或治理结构的动议都需经过合规程序。此前，杭州市上城区财政局已成立 " 专项工作专班 "，介入协调宗庆后遗产分割及家族信托资产争议；该机制主要处理民事继承纠纷，虽然并未对娃哈哈集团或宏胜集团实施 " 入驻式 " 行政调查，但同样体现了制度层面对公司内部利益分配的纠偏与平衡。宗馥莉或许希望凭借继承人身份获得更大自 *** ，但娃哈哈已不再是初创阶段的家族企业，而是产权多元、受法律严格约束的现代公司，个人意志必须在公司治理和国资监管的框架内实现。

回顾父女两代的经历，可以看到明显的对比。1987 年宗庆后靠 14 万元借款起步，建立了超过千亿规模的饮料企业，依靠的是对员工、经销商、 *** 股东等各方利益的平衡协调。他理解 " 娃哈哈不是宗家的，它属于千千万万消费者和员工 " 这一定位，因此能够凝聚各方力量。

而宗馥莉继承了 29.4% 的股份，试图调整利益格局以加强控制，但在执行中未能充分考虑各方诉求，最终陷入困境。她可能对时代变化的判断有所偏差：当年父亲可以在市场初期用个人威望推动决策，如今法治环境已经成熟，过于强势的个人意志可能导致利益相关方的疏离。

宗馥莉的离开，为家族企业传承提供了有价值的思考案例：企业传承的核心，不仅是权力的交接，更是对规则和利益相关方的尊重。下一代接班人如果只着眼于控制权的获得，而忽视历史积淀和各方诉求，改革可能偏离预期。成功的传承者，应当认识到规则的边界，在维护企业长期发展的前提下稳步推进变革。

正如宗庆后所说：" 娃哈哈不是哪一个股东的 "，它属于所有参与其中的人们。这句话道出了现代企业治理的本质——一个企业的生命力，不是建立在某个人的意志之上，而是建立在利益相关者的共识与协作之上。从娃哈哈近年的波动中我们看到，当传承者试图以个人意志重构企业秩序时，那些被忽视的声音、被打破的平衡、被削弱的纽带，最终都会以不同形式反噬回来。这或许是中国家族企业在代际交替中最需要警醒的一课：真正的掌控力不是来自对权力的独占，而是来自对规则的敬畏、对人心的体察，以及对共同利益的维护。

（作者系北大汇丰商学院智库世界经济副研究员）