来源：保契
一场席卷保险业的管理层的“减法运动”，正悄然进行。
最新行业统计数据显示，176家行业主体平均高管数量已降至不到8人，部分中小险企甚至仅保留3人核心团队。这场变革背后，显现出严监管、经济增速下行与数字化转型的多重推力，既是行业降本增效的应急之举，更折射出从规模扩张向质量竞争的深层转型。
险企开启“管理层精简”，监管与市场双重压力使然？
一方面，持续地从严监管重塑行业生态。伴随偿付能力监管趋严，险企治理透明度成为硬性指标。统计显示，财产险公司中高管数行业均值约7.6（据不完全统计算术平均），人身险公司这一指标约为7.8（据不完全统计算术平均）。有险企首席合规官曾坦言：“过去‘因人设岗’的时代结束了，现在每个高管岗位都必须对应更为清晰的，甚至职业生命终身追溯的明确责任。”
另一方面，充斥全行业的成本压力也在倒逼治理结构优化。在行业转型期，高管薪酬作为刚性支出首当其冲。数据显示，头部险企高管年薪普遍超百万，部分公司管理层薪酬占比达人力成本的25%。“当业务增速放缓至个位数，削减高管数量是最直接的降本手段。”正如非银分析师在研报中所提出的风险点。
与此同时，一些新兴主体却用“少员高效”冲击着传统险企的敏感神经。以运营一年多即实现盈利的财险为例，成本压降可谓其扭亏为盈的“利刃”。抛开0手续费和佣金的直销渠道，人均身兼多职的高管团队也是一个令人瞩目的亮点。除去在母公司身兼多职的董事长周亚琳外，以总经理王勇为首的副总和总精经营管理团队也人均任职2项+。数据显示，2025年上半年，比亚迪财险的综合成本率101.23%，综合费用率仅为6.11%，综合赔付率95.13%。其“极简高管团队+科技赋能”布局，一定程度上印证了“精干团队”的行业可行性。
行业确实要一些思考，不论寿险还是产险业，数据都反映出同一个现象——类似的组织架构和业务规模下，一些公司的高管超过10个，达到其他公司的两倍。当业务逐渐挥别规模之争转向质量提升时，高管团队和组织架构是否也需要保持同步？
与其说是一个问题，不如说这是一个结论。数字化浪潮的冲击，传统管理架构面临着颠覆性的变革，险企组织结构的扁平化，已成为必然趋势。AI核保、智能理赔等技术正在替代传统中台职能。“通过数字化系统将审批环节从7层压缩至3层，原来需要12人决策的事项，现在3位高管就能拍板。”已成为行业实践的这种变革，使得部分“上传下达”型管理岗位失去存在意义，88家人身险公司中31家主动缩减管理层级，有效提升决策效率。
伴随人工智能+引领的新一轮科技革命对全球、全社会布局的改变，险企人才结构也同样面临代际更替。数字经济时代需要既懂技术又懂管理的复合型人才。“不是简单裁员，而是用懂技术、懂数据的新型管理者替代传统行政型高管。”
在业内人士看来，高管的更替虽短期内引发行业阵痛，同时也为行业注入了创新基因——在平衡人力成本的同时，选择更适应未来需求的管理人才当属“更替的本质”。
从行业长期可持续发展的角度审视，瘦身不是终点，效能提升才是核心！
首要的是，必须警惕“一刀切”式精简风险。部分中小险企出现“过度瘦身”现象：3人高管团队需同时分管合规、业务、财务等多领域，导致风险管控出现盲区。“有公司因分管高管精力不足，连续3个季度漏报偿付能力数据，最终被监管约谈。”业内人士透露。数据显示，高管数量低于5人的险企中，合规风险事件发生率是行业均值的2.3倍。
其次，从减员到增效要实现“关键一跃”。监管层近期强调“优化治理不等于简单裁员”，引导险企将节省成本投向科技研发与人才培养。某上市险企的实践颇具代表性：砍掉5个冗余高管岗位后，将节省的成本投入AI理赔系统，极大缩短案件处理时效，有效提升和优化客户的服务体验。这种“减法换加法”的模式，或将成为行业转型的范本。
在保险作为行业观察者的视角来看，保险高管数量缩减，可看作行业告别粗放增长的“成人礼”。高管精简潮不应仅仅被视为降本手段，其本质是保险业组织形态和运营模式的深度重构。成功的标志不在于裁减了多少高管，而在于是否建立了更高效、更具创新活力、更适应未来挑战的新组织形态。
数据反映出的另一现状是，险企的内设部门数量与高管人数并不成正比。类似的组织架构，一些寿险公司高管人数超过10个，而有些仅为6个。
要实现从“规模扩张”到“价值创造”的跨越，需把握三大关键：一是坚持差异化原则，避免“一刀切”，根据企业规模、业务特点和发展阶段制定合理的高管结构。二是注重人才质量而非单纯数量，汰弱留强，保留推动变革的核心领导力；三是同步推进配套改革，包括授权体系优化、风险管理强化和数字化转型，确保管理效率真正提升。
阵痛之后，迎接新生！在这场客户导向、效能制胜的行业变革中，那些既能精简管理层级、又能保持战略定力的企业，或许能抢占先机。的确，“行业不需要‘高管天团’，而需要能带领企业穿越周期的‘精干战队’。”
